使绩效考核更有价值
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| 作者：王丽 文章来源：转载 点击数： 更新时间：2007-10-14 13:37:44 |
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在绩效考核过程中，HR经常做的事情就是让各级管理者和员工填写大量的考核表格，往往却忽略了一些重要的、更有价值的事情。组织的内外环境在飞快地变化着，对组织绩效的要求也逐渐提高，并且现在的员工越来越希望能够获得自身绩效的反馈、得到组织的肯定。
某公司是一家手机的制造企业。公司下设总裁办公室、财务部、企划部、品管部、人力资源部和市场部等职能部门，以及研发中心和生产中心两大部门。该公司绩效考核方法类似于目标管理法，员工在年初制定上半年的个人工作计划，到年终上报个人工作总结，由直线管理者根据个人的平时表现和工作总结进行考核，考核结果主要用于绩效奖金的发放。在这种制度下，一方面员工认为直接上司考核具有决定权，在工作中生怕得罪了上司，特别是做出考核结果的那几天，更是怕因为做错一件事，自己整年度的成绩变化为乌有；另一方面由于考核的结果与奖金紧密挂钩，每个人对考核结果都非常敏感，怕因为得罪了上司，奖金就泡汤了，所以考核期间公司的气氛总是紧张不安。考核结果出来后，上级和下级的沟通也不够，为了尽量避免出现矛盾，上级往往只是将结果告诉个人，而很少提及工作中需要改进的地方。每次考核似乎都是一场战斗，使得考核双方都筋疲力尽， 大家都盼望着考核早点过去。 这种考核制度使公司管理层、考核者和被考核者都很不满意， 因为它在投入了管理资源的情况下，既不能很好地改进员工的工作绩效，也不能有效地提高员工的工作积极性。
问题出在哪里
几乎所有的HR管理者都明白，从上面这个例子可以看出，在绩效考核中常常都有一些令人不满意的地方。例如，将在绩效考核中体现出对他人的好恶，管理者不能有效地监控和记录员工的行为，管理者很难准确评价员工的绩效，还有就是考核结果没有很好的反馈和沟通，造成考核的目的仅仅是为了奖金，而不是促进个人和组织的绩效的提升。
同时，我们在绩效考核中常常由于受到考核主体的主观因素的影响，会出现一些常见的考核误区，如晕轮效应、类我效应等等；并且，管理者常常会将下属员工的绩效按照倒“U”型排列，造成大多数员工的绩效处于中档，考核结果不具有区分度，对绩效好的员工的激励作用就会变小，而对绩效较差但在考核中却归入中档的员工不具有警醒作用。
还有个问题就是，HR和直线管理者看待员工的方式不同。HR每天的工作都是围绕人而进行，从员工的吸引、开发，到员工的使用和保留，HR一般都能意识到员工对组织的重要性；而对于作为考核主体的直线管理者来说，他们的这种意识就会比HR要弱一些，因此，在考核中也可能会添加进个人好恶等一些主观因素，影响了考核的公平性，如果处理不当，则会导致那些感到考核结果不公平员工的流失。
很多HR专家也想方设法解决上述问题，但是，很多解决方案的本身却又带来一些新的问题。例如，为了提高绩效考核的信度，现在我们常常采用强制比例法、细节描述法和关键事件法等。其中的强制比例法虽然可以克服了考核者过分宽大化或严格化的情况，但是这样做也会产生刚性，如规定优秀人员的比例为20%，如果当优秀员工的比例超过了20%，则会造成部分优秀的员工不能得到正确的评价。因此，要对绩效考核进行改进，仅仅靠一两个方法上或环节上的改进是达不到满意效果的，我们需要综合考虑以下几个环节。
做好准备工作
要改进绩效考核，首先要做一些准备工作。这样会提高收集个体绩效信息的标准化程度，使整个流程变得更加流畅，减少中间可能出现的障碍。这无论是对于员工或是考核者来说都是有好处的。
减少“意外”
在绩效考核中，要尽量减少“意外”的发生。优秀的员工所得到的绩效考核的结果要在最大程度上反映他/她的绩效情况；而那些绩效不佳的员工亦不能通过一些手段或关系而列入到绩效优秀的行列。通过良好的沟通，可以把问题解决在萌芽阶段，就不会有员工对不满意的绩效考核结果进行申诉或投诉的局面了。
回顾上次考核
在准备本次绩效考核之前，先回顾上一个绩效考核周期的实施过程，并总结经验和改进不足的地方，这样就可以避免走一些不必要的弯路，在绩效目标和指标的设计上也会具有连贯性和变化性。
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