（本文作者：张毓雄 汤跃跃）

    我国企业文化的建设及理论探讨取得了有目共睹的业绩，但不可回避的是众多的实践与理论较多地囿于统一的文化背景。然而，自20 世纪90 年代以来跨国企业正在向全球企业蔓延，企业的跨文化管理是企业管理者们面临的迫在眉睫的严峻挑战。

　　国际企业的文化独特性

　　经营活动涉及国际范围内生产要素（如产品、技术、劳务、消息、资金、人才）流通、管理的跨国经营或国际化经营的企业（实体），称之为国际企业。国际企业在企业文化的各个层次上表现出差异性。

　　基本假设的差异性

　　人类与自然的关系：西方文化体现着一种征服与被征服的关系，认为生产力就是人类征服自然、改造自然的能力；而包括中国文化在内的东方文化也曾一度沉迷这一“关系”，但醒悟之后发现原来深信的人类是自然的一个有机部分或者人类与自然是两个平等的部分的观点却更加合情合理。人性的本质：西方文化强调“理性本质论”，人是有思想的人并且人本恶而背负着“原罪”，可见西方文化并不否认人具有道德性，但往往把人性与理性相结合；中国文化不否认思维是人的特点，但人性与道德结合得更为紧密。领导者素质理论一旦引进到中国就深入人心，这并没有让人感到什么意外，因为它契合着中国文化在人性本质方面的认识。人际关系的本质：西方文化对工作中的人际关系的体验主要认同因为工作出色而受到赞扬、受到认可、受到尊敬，但明确主张将工作与个人情感截然分开，除工作之外，下属与领导不需要网织过多的个人关系。中国文化却认同能从工作中得到友谊、友情，认为建立良好的人际关系尤其是下属与领导之间的人际关系能够带来较高的安全感、较多的升迁机会甚至是特权的庇护。

　　基本价值观的差异性

　　绩效价值观：西方文化往往鼓励员工追求卓越优秀的业绩，注重企业的成长、发展、壮大；中国文化往往在创业与守成的权衡中偏重于后者。当然，中国企业文化并不否认要将企业做大做强，并不否认要使企业员工成长、成熟、发展，但更加注重在地位维持、稳定的基础上去发展企业、发展员工。导向价值观：西方文化更多地鼓励员工创新、冒险，注重工作的过程、手段；中国文化在创新和冒险方面往往谨小慎微甚至畏葸不前，更加注重工作结果。彼得.F.德鲁克提出的目标管理，提供了一种将组织的整体目标转换为组织的下属单位目标及个人目标的有效方式。它本来既注重过程参与、过程监督又注重目标、结果的完成，20世纪80 年代初引入中国后，在许多国内企业或其他部门却变成了一种纯结果的考核方式，而对实施过程关注较少甚至无暇顾及。人员价值观：西方文化重视权利，直接探讨、探求作为人究竟有哪些权利，西方企业文化积极发动、倡导广大员工参与管理的分权式决策，从而能够更大程度上考虑员工的利益；中国文化把权利和义务渗透到宗法人伦关系之中，权利和义务相统一、相匹配，中国企业

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