网络型组织协调的重要性

　　在知识经济时代，网络型组织形式的应运而生，是由于它具备了许多传统的企业组织形式所没有的优势。那么，什么是网络型组织呢?国内有关学者对网络型组织的定义是：网络型组织是一个由活性结点的网络联结构成的有机的组织系统。信息流驱动网络组织运作，网络组织协议保证网络组织的正常运转，网络组织通过重组去适应外部环境，通过网络组织成员协作创新实现网络组织目标。这个定义可以从以下几方面来理解：网络型组织是一个由活性结点(结点具有决策能力)及结点之间的立体联结方式及信息沟通方式构成的具有网络结构的整体系统；网络型组织追求在网络组织运行期间，围绕特定目标，实现信息共享和无障碍沟通；它不仅对有形资源整合，而且更加专注于网络型组织核心能力的构建和培养，挖掘网络组织成员的潜力，激发其创造力；网络型组织是一个超组织模式，它不一定是一个独立的法人实体，而是为了特定目标或者项目，由人、团队、组织构成的超越结点的组织，其边界超越一般组织边界，具有可渗透性和模糊性。

　　在网络型组织中，成员企业需要运用协调方式在不确定的环境中来完成复杂性的任务.即使是在无摩擦的状态中，成员企业也还需要在劳动分工、活动与生产的界面上协调。从本质上说，网络不是自发的关系，而是建立在有意识的协调努力基础之上的，倘若没有这种努力，网络就将解体。因此协调是网络型组织的基本目标之一。

　　在网络型组织中，协调使得成员企业能在制定决策的时候进行沟通，并在信任与互惠的基础上共同确立其战略定向。协调还能实现专用资源、隐喻信息与知识的共享，成员企业能利用资源、隐喻信息与知识的超边界的流动与传播，来扩展自身的竞争优势和发展潜在的校心能力。而有着横向信息流动和群众会议交流特征的团队协调行为将加速信息在团体间的共享与减少完成复杂任务的时间。更为重要的事，协调能节约网络的运行成本与成员企业之间的交易费用，因为网络型组织中众多的协调行为建立在“隐性的与无时限”的合约之上。此合约并不需要权力机构的组织与驱动或者合法立约的程序与框架的约束。尤其是在信任的基础之上，网络型组织可以利用双边的互惠与承诺的关系以及长期重复的交易活动来进行协调，而不需要支付谈判费用与立约成本，也不需要付出高昂的事后监督成本。这样，成员企业可以在充分小的摩擦成本的状态下进行合作、交流与交易。

　　网络型组织的运作模式

　　网络型组织有多种运作模式，包括跨国公司内部网络、联盟型网络组织、虚拟企业、中小企业间网络、Web公司等等。不同的运作模式有不同的运作机制，协调管理具体所指向的内容也不尽相同，协调所偏向的对象也有所差别。在这里，仅针对跨国公司、联盟型网络和虚拟企业进行简要的比较。

　　在跨国公司网络化运作中，真正的沟通与协调并非着眼于权力而是重视制度和规则的运用。ABB公司总部仅保留100多人的规模，足见其管理职能的下移幅度，总裁只来回巡访于公司网络的各结点之间，且并非发号施令，而是对结果进行检查。整个网络之所以有条不紊地高效运行，关键就在于采用了科学的制度与规则进行控制与协调。它授予各子公司高度的运作决策权，但是要求决策者对其决策的后果负责，从而未形成权力的滥用；它允许子公司经理具有高度的资金使用权，却未形成浪费与挥霍，原因就在于建立了一套科学的财务控制体系和相应的制度规范，这一制度规定每一项明细的开支结果都要通过公司外部的会计与审计机构出具反映事实的证明，不符合公司制度规定的一切行为将由行为者本人负责。正因为这样，它在协调方面，赋予各子公司相互交流与自由合作的权利。由于基层之间的合作是以实现最大效益为基础的伙伴选择，而且内外伙伴的选择须遵循网络的规则，因而这种选择既调动了网络内各结点的积极性，同时又提高了合作的效益，因而这种协调劝提高整个网络的效率是十分有益的。

　　联盟型网络是由两个或者两个以上的企业，为了达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种联结纽带(如契约、股权等)而结成优势互补、风险共担、要素双向流动的网络型组织。联盟型网络组织内不同成员之间存在着复杂的依赖与博弈关系。一方面，各网络成员为追求共同利益的最大化而通过网络组织的纽带结成利益共同体的协同关系；另一方面，各成员又为追求自身利益的最大化而在网络内外进行相互竞争，甚至在项目合作的过程中还可能出现“敲竹杠”或者逃逸行为。网络内的竞争结果一般表现为成员的不断优化组合，它产生的是一种激励效应。而网络外的竞争则表现为市场环境下独立个体间的利益之争。因此，联盟型网络组织需要有效的联结纽带：(1)依靠忠诚和信用联结。忠诚和信用是缔结联盟型网络组织的基础，也是网络健康成长的行为路径。(2)依靠共同的组织文化联结。共同的组织文化不仅具有教育和激励功能，而且具有强大的凝聚效应，它能减少组织成员间的矛盾与冲突，强化成员企业行为的连续性，从而成为维护组织稳定的基础。(3)依靠相互间的资源联结。在联盟型网络组织中，各成员之间的凝聚和支配主要是依靠拥有的资源(包括人才资本、技术诀窍等)。即使网络中的各成员不可能期待最初的承诺有精确的、可衡量的回报，但是这种网络也会给大家带来信心。

　　虚拟企业，就是由各种企业共同形成的一种网络型组织，即虚拟化网络组织，这种组织的员工都来自于这些企业单位，他们彼此紧密联系，相互影响和相互作用，为着共同的目标而携手合作。它有别于伙伴合作关系、战略联盟，它仅保留关键的核心功能，而把其他的功能虚拟化。

　　网络型组织的协调机制

　　不同于一般的层级组织，网络型组织中的大部分活性结点都是一个独立的法人实体，因而它的行为模式比层级组织更具复杂性。网络型组织中的合作各方不是上下级关系，而是平等的竞合关系，而且具有机动、灵活、多变的特点。很多学者探讨了不同运作模式的网络型组织的协调机制：

　　有学者认为，网络组织的协调机制，指的是如何协调组织各结点的行为，以保持组织的有效运行。网络组织的结构形式可以分为有盟主的与无盟主的网络组织。对于有盟主的网络组织，由于结点之间是通过产权、契约关系、法律合同、行政指令等方式联结的，并且在盟主结点的组织协调之下运作。所以，可以通过盟主结点的管理协调功能，通过指令、契约等信息来保持网络组织韵有效运行。而对于无盟主的网络组织，由于各个结点处于对等的地位，所以只能通过网络组织自身的自我调节功能——各结点之间通过相互的交流，参与网络组织的运行，形成网络组织的价值，并为网络组织各成员所共享。但研究表明，在自发的调节机制下不能保持组织的有效运行。所以，必须引入一种监督机制或者惩罚机制，以有效地调节结点的行为，使得一次性博弈变为重复博弈。

　　还有学者认为，联盟型网络组织是依靠契约而不是传统的运行权力来指挥运作的，是通过制度化的谈判达成共识、互信的基础上建立起来的。组织成员既要相互依鞍，又要独立运作。联盟型网络组织的契约不同于法律或者经济学上所指的个体交易者的契约，这种契约除了具有前两者所具备的事前威慑和事后的裁定效力之外，它更强调对作为一个团队的组织的内在激励效应。因此，联盟型网络中的契约应更注重激励结构的设计，而不是以明确的条款等待法院强制执行违约事件。

　　还有学者认为，虚拟企业不具有法人资格，也没有固定的组织结构和内部命令系统，而是一种开放式的组织结构。由于网络成员可以遍布世界各地，彼此没有任何产权上的联系，相互之间的合作关系又是动态的，其管理对象在时间和空间上都发生了很大变化，必然要求突破以内部组织制度为基础的传统管理方式。虚拟企业的协调任务可按内容分为三个层次：(1)战略层次协调。主要是成员间在进行战略决策，如合作研究、项目投资、招标投标、风险决策时的协调。(2)战术层次协调。主要是在经营管理、销售服务、生产作业时的协同和支持。(3)人际关系协调。包含了战略和战术层次上的协调。

　　还有学者认为，对虚拟企业最重要的制度安排就是协调管理，它应具备以下特征：(1)分权取代集权。(2)以人为中心的管理取代以物为中心的管理。(3)自愿取代命令。

　　因此，我们认为，要保障网络组织的有序运行，外来的强制的干预和控制是无益的。但是为了避免在网络型组织自发演进中出现重大问题，协调机制是必不可少的，以此来保障网络型组织的正常运行。协调机制要能够及时准确地定位问题所在，用经济性、低成本的方式处理问题，并提高组织的学习记忆能力，从而提高组织的职能。协调机制和对于组织的控制是完全不同的，协调机制要求简单灵活，具有动态性和前瞻性。协调机制还必须体现网络型组织的动态性、平等性、复杂性等特点，更多地依靠契约或合同来管理，并建立牢固的信任关系，积极发展和谐的人际关系，建立起一种“软硬结合”的新型协调方式。所谓“硬”的协调方式，指的是建立一些规则、制度，订立一些契约、合同，具备条件的，还可以建立一些专门的协调机构与人员。但是由于网络型组织的动态性、复杂性等特点，这种协调方式并非总能奏效。所谓“软”的协调方式，指的是建立彼此信任、和谐的关系，依靠灵活机动、多层次的沟通，来应对随时可能出现的各种复杂的问题或者潜在的冲突。因此，重要的不是试图去命令、监督和控制，而是致力于维护一个有利于发挥成员企业员工积极性的工作环境。