家族企业研究的几个理论问题（下）
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| 作者： … 文章来源：转发 点击数： 更新时间：2008-4-28 21:05:42 |
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家族企业研究的几个理论问题（下）
四、家族企业的专业化管理研究
国内外的许多学者，把家族企业的管理专业化，提高到家族企业进一步生存与发展的高度来认识，因而进行这一关系研究的学者众多。主要有Chandler(1977)，Hayes and Abernathy，(1980)，Meek．Woodworth，and Dyer，(1988)，Lansberg(1983)，刘伟(2000)，储小平(2002)等。
中国许多家族企业研究者，从规范的现代企业治理结构出发，认为中国家族企业的进一步成长，必须依靠建立两权分离的“现代企业制度”，他们对中国家族企业普遍实行的家族制治理结构进行了严厉批评。从理论上推导，给定占据家族企业管理职位的家庭成员人数、知识与技能和学习能力，随着企业的扩大与发展，企业必将开发更多的产品、从事更多的业务，甚至涉足更多的行业；所带来的后果是，企业面临更加复杂多变的环境，需要现有管理人员发挥更多的职能，特别是需要管理人员拥有更多的知识与技能。于是，一方面是对企业经营管理各种技能的需求的无限度增加，另一方面是现有管理人员在人数、知识与技能和学习能力的刚性约束，两者之间存在越来越难以弥合的“剪刀差”。因此，家族企业的成长与发展，必然依靠引进职业管理人员，建立两权分离的现代企业制度。
然而应该看到，上述假定与推论真正成立的基础，必须是中国已经存在一个“完美的”职业经理市场以及相应的规范职业经理人的法律与契约体系。储小平教授在他进行的独立研究中发现，中国许多家族企业主看到家族制的局限性，开始了按照规范的现代企业理论模式所要求的那种治理结构的改革，但聘用职业经理的尝试屡遭失败。
为此，张维迎教授(2001)对这一问题给予了高度的重视，他认为，中国企业能不能长大，中国的民营企业能不能发展，很大程度上取决于职业经理人的道德水平。“我们不需要担心缺少企业家，中国人充满了企业家冒险、创新意识，中国要担心的是没有具有足够的良好职业道德和职业行为的职业经理”。他还指出，职业经理人队伍的建设将是中国企业继产权改革之后又一个重大难题。
显然，制约中国家族企业能否实行“现代企业制度”的主要矛盾，不是家族企业主明不明白家族制的弊端，明不明白聘请职业经理的益处，而是中国有没有一个足以支撑家族企业实行现代企业制度的职业经理入市场的问题。
在这种情况下，本文以为，适当的做法是抛开两个极端而走“中庸之道”，即家族企业的管理专业化可以用三种方法来实现，一是对现有家族企业管理层中的家庭成员加以管理职业化教育与培训；二是对现有管理层的非家庭成员进行职业化管理改造；三是直接引进外部职业管理人员。具体采取哪一种方法，均以企业的实际情况而定，不可强求一律。无论做什么与怎样做，家族企业依据通行的管理原则来进行经营管理，是企业做强做大的根本出路。
五、外部董事的作用研究
外部董事在家族企业的作用问题，是国外家族企业研究的热点问题。争论至今不息，可能永远也不会停止。MarcA．Schwartz和Louis e Barnes(1991)对此的批评是，我们见到的是越来越多的争论，但外部董事在家族企业的作用价值的研究，却几乎很少。据美国全国公司董事协会主席John Nash的估计，聘请外部董事的美国家族企业，数量还不到美国家族企业的10％。根据笔者的调查，中国家族企业的董事会，几乎没有外部董事。
研究这一问题的代表性学者主要有：Marc A．Schwartz和Louis B．Barnes(1991)，Danoo和Handy(1988)，Ford(1988)，以及Ward(1988)等。
研究外部董事在家族企业中的作用，首先需要解决哪些人才算外部董事这个问题。上述学者几乎一致认为，外部董事不能是拥有企业的那个家庭的成员，不能是家族企业现有的雇员或退休雇员，也不能是家族企业现在聘请的顾问或与业主家庭关系密切的某公司的经理。因为上述人等，均可能卷入了企业，与企业有说不清的某种利益关系。外部董事应该是与企业无关的某公司的经理，或者某公共公司的管理人员，或者其他公司的退休经理，或者与企业无关的某种专业人士。一句话，这些人的最主要特征，必须是与企业没有利害关系。
Marc A．Schwartz和Louis B．Barnes开展的研究，是在ThomasWhisler、Roger Ford、John Ward以及James Handy的研究基础上进行的。Thomas Whisler集中于成长中的家族企业，其结论是，家族企业的成长无外部董事的关系不大，因为外部董事不可能全面控制企业。Roger Ford和JohnWard的研究证明，外部董事的作用，既不似争论中的那么有用，也不是那么无用。James Handy的研究所得出的结论，则与Roger Ford和John Ward的研究结论相反。
这些研究者几乎都采用了相同的研究方法，都选择了一、二百家家族企业的外部董事和CEO进行问卷调查和追踪采访，然而得不出相似的结论；
Marc A．Schwartz和Louis B．Barnes研究的问题共四个方面。(1)如果家族企业的董事会中包括了外部董事，企业的CEO对董事会还满意么?(2)如是，则董事会中的外部董事是否有—个最优数量?(3)是否大型的或老的家族企业，比小型的或新的家族企业，更希望在董事会中包括外部董事?(4)CEO觉得外部董事在哪个领域最有作用?
Marc A．Schwartz和Louis B，Barnes向1100个家族企业发出调查问卷，返回了262份有效问卷。问卷包括了公司特征、CEO情况、公司业务、公司年龄以及属于第几代等方面内容。
他们获取的数据表明，近70％的家族企业都有董事会，说明董事会的作用，已经为许多家族企业所认同；但全由家庭或家族成员构成的董事会，则高达30．1％。拥有外部董事的董事会，占到了30％，说明许多家族企业已经开始看到外部董事的作用。有趣的是，占8％的董事会中，拥有两个外部董事，这似乎说明，家族企业拥有两个外部董事是比较适宜的。一旦家族企业或其CEO要用外部董事，他们就不想外部董事仅仅作为一种象征存在。
家族企业对外部董事的作用是一种什么态度呢，他们的研究显示，占31％的被调查的家族企业认为外部董事“有价值”，而认为内部董事没有价值的家族企业占到了33％。这说明，外部董事是能起一定作用的。
外部董事的主要作用在于立场观点的公正性，并且能强迫管理阶层表现出责任心。最不能发挥作用的领域是直接干预企业的日常经营活动，或者牵涉进企业家庭的人事纠纷。
整个调查的中心结论是，外部董事对于家族企业的确大有帮助。在一般情况下，有外部董事的家族企业的CEO，较之没有外部董事的，对这个公司的满意度更高。然而，要使外部董事在家族企业发挥作用，需要三个条件：首先，家族企业及其CEO，必须对外部董事的存在表现出真正的意愿，要真正鼓励他们秉公直言。其次，对外部董事的选择必须有效，就是说，一定要选择那些有责任心、有能力的外部董事。最后，家族企业、CEO和外部董事，都有办好企业的共同心愿。
根据笔者的调查，中国家族企业的董事会，主要由内部董事组成，实际上还是业主的一个决策咨询机构，甚至是业主的一个工具，基本上没有起到对业主的制衡作用。由此，中国家族企业自然不会考虑使用外部董事，自然不存在外部董事的标准及其作用的研究。
六、家族企业的传承问题研究
家族企业的传承问题，涉及到企业的所有权分配、兄弟姊妹接班、家族企业的财产保护、家族企业从业人员的职业发展、家族企业成员的冲突解决、家族企业的财产计划规划、家族企业的股东以及家族企业的所有权转移等各个方面问题。可以这样说，家族企业的传承问题，直接关系家族企业的生命延续。因此，对这个问题进行研究的学者不胜枚举。他们(Christensen，1953；Mc-Givern，1974；Trow，1961；Herson，1975；Barnes & Hershon，1977；Tashakori，1977；Ward，1987；Dyer，1986；Rosenblatt，de Mike，Anderson，Johnson，1985)的研究成果表明，决定家族企业能否从一代人传到下一代人手中最重要的因素是有没有继任计划。继任计划意味着做好必要的准备以确保家族的和谐以及企业传给下一代人的持续性。这些准备必须考虑企业和家族将来的需求。
据沃顿商学院的蒂摩斯·哈伯松和威廉·亚历山大(2001)教授的观察，美国家族企业的三万亿美元的总资产，将从现在起至今后十年，在企业形式及管理上面临激烈的竞争性转型，因而家族企业的传承问题具有相当的紧迫感。美国的人口统计资料显示，在整个经济体中，面临继任和退休现实问题的企业所有者的数量正快速的增加(Sonnenfeld，1986)。目前，超过2400万的美国人在65岁以上。更重要的是，这部分人口是美国增长最快的一部分(美国人口统计署，1977)。在今后十年中，众多战后建立起来的企业，在经历了创业时期经济和组织挑战的风风雨雨后，现在面临企业创始人的离任。
马克斯，韦伯指出，让组织创始人将权力移交给继任者，并且该继任者能够巩固企业持续发展所要求的行政管理结构，这是很重要的。韦伯(1946)把这个过程称为领导魅力的制度化，并认为这是对领导层的巨大挑战之一。本研究同意这样一个观点，即这种挑战的实质，是家族财富的可继承性与能力的不可继承性之间的矛盾。
许多研究者发现，缺乏继任计划是许多第一代家族企业没有继续生存下来的一个重要原因。研究(Dun和Bradstreet，1973)显示，大约70％的家族企业在其创始人死后或者退休后被出售给了别人或进行了清算(Beckhard和Dyer，1983)。第一代的家族企业不仅对其创始人的领导和努力具有很强的依赖性，而且还依赖于他们的个人关系和专业知识。没有制定继任计划使企业丧失了这些重要的管理资产(Christensen，1953；Danco，1982；Herson，1975；Tashakori，1977；Beckhard & Dyer，1983；Whetten，1980)。再者，如果没有制定继任计划，在创始人突然去世时，权利格局和所有权分配将会发生巨大的变化，创始人的继承人之间的斗争与冲突常常变得非常激烈，以至于不能作出战略决策，以保证企业将来的发展。没有制定继任计划也会威胁到该家族的财产，因为许多棘手的财产问题都没有解决，最终的结果常常是将企业廉价出售。
虽然没有制定继任计划及其危害性已经有了很多论述，但对于为什么没有制定继任计划，则研究得不多。Lansberg(1985)基本的结论是，家族企业的每个成员对不可避免的继任过渡具有非常矛盾的情感。这种矛盾的情感使主要的决策者不能为创始人的退出作出建设性的规划。
综合众多研究者的观点，家族企业制定所有权传承计划，面临五个方面的阻力。
(1)企业创办人的阻力：企业创始人作为企业的核心，对于企业制定传承计划起着最关键的作用。然而，他们心理上很不情愿退出。因为一旦创始人计划继任，意味着他就提早经历一次死亡仪式。就像一位创始人所说的一样，“制订我的继任计划就像在积极地安排我的葬礼。”
(2)家庭的阻力：多数西方文化中仍有一种规范家族行为的传统标准，即父母健在时，父母和子女都不希望讨论家族未来的问题，尤其是经济和财务问题，比如说，公开讨论财产分配计划，这一般被认为是无礼、自私和缺乏相互信任。这些传统标准在家族中的作用是确保家族关系建立在个人感情上，而不是经济机会上。然而，当家族经营企业时，这些传统就会阻碍进行必要的继任计划的讨论。继承的或没能继承的不仅仅是经济财富，还包括职位、身份以及在社区中的地位。家族害怕一旦公开讨论这些问题，只会导致继承人之间的分化，破坏家族的结构。
(3)企业管理者的阻力：企业的管理者也会面对困难的情感问题，以至他们也抵制继任计划的制定。
许多高级管理者与创始人的关系，是—种私人关系，一旦与继任者相处，那么这种关系就会成为一种正式关系。对高级管理者而言，与企业所有者保持个人关系是他们能在企业中工作很多年的重要优势。创始人在家族中的地位变化会影响管理者在家族中的地位。
(4)企业其他所有者的阻力：许多家族企业的创始人一个人就控制了全部的所有权，但也存在所有权分散的企业，例如，创始人曾将一些股份赠与或出售给一些年长的管理者或亲戚，以鼓励他们进一步参与企业经营管理。对这些所有者来说，不管他们是不是家族成员，他们的顾虑来自他们获得股权的方式，以及继任者是否还会像创业者那样，保护甚至提升他们的价值。
(5)外部环境阻力：外部环境力量也给继任计划制造障碍。这些力量包括他们的客户和供应商，而创始人是他们的主要联系人，他们的增长依赖于创始人。
家族企业计划继任问题面临如此多的障碍，但传承所有权又是一件非做不可的事，为此，Lansberg对于实施继任计划，给出了一些政策建议。概括起来，分成如下几个方面：
(1)做创始人的工作。在家族企业传承问题上，创始人处于主动地位，或者是主要矛盾，因此，让创始人接受制定继任计划的必要性，是成功制定与实施企业所有权传承计划的首要任务。这就首先应解决创始人情感障碍。首要的目标是创建条件，以协助创始人克服对计划过程的抵制情绪。
(2)做家庭成员的工作。创始人和配偶相互理解继任计划的必要性是很重要的。
首先，夫妻双方应说清楚他们想从继任过程中获得什么。创始人及其配偶一起作为家族企业系统的领导，应对未来形成共同的看法。这种看法包括对他们自己和家族成员的期望以及将来他们将共同参与的活动，主要的目的是使夫妻双方在整个过程中相互支持。
其次，要让家族成员意识到创始人放弃权力有多么困难和痛苦，因而从各个方面对他表示理解与支持。但问题在于，创业者是家族的实力和自给自足的象征，这种形象很难使家族成员意识到和重视创始人面对这些问题时所遇到的困难。因此，这一任务应该主要由确定了的继位人来承担。成为继任者的家族成员注意到创始人面对继任的情感困难，他就更可能对创始人干预权力的企图作出建设性的反应，而不是表示敌意。
(3)做经理(管理者)的工作。高级管理人员也需要公开地、坦诚地讨论继任问题。选择之一是制定一个经营管理持续性计划。理想的计划是设计使企业制度化的管理结构，并安排合适的人员。给资深经理们设计一些激励措施也是很有益的。这些激励措施包括提前退休计划，提供新的生活或新的工作。另外，激励管理者把培养和发展他们的继任者当成日常工作职责的一部分，也是非常理想的。
(4)做其他所有者的工作。动员其他所有者支持继任计划的关键是，动员董事会成员支持继任计划的制订、实施。
董事会在制定继任计划时能够提供非常需要的专业技能和观点。更重要的是，董事会有连续监督的功能，可以监督管理层的职责是否按照继任计划从一代人传到下一代人。在组建董事会时，一定要记清楚其主要功能是通过确保企业按照其宗旨有效地进行管理，以保护所有者的利益。因此，决策者应注重董事会的设计和组成。
从设计角度看，界定董事会的职责，目的是让董事会拥有必要的权力和权威有效地履行其职责。现在，外部董事在董事会的作用已经被越来越多的人所承认，外部董事以局外人的角度公正地做出决策。董事会人数应保持在合理的水平上(7人左右)。
笔者未见到中国学界对中国家族企业的传承的任何正式的研究文献。导致这一缺失的原因，大概是因为中国的家族企业最长的才不过20余年的历史，中国当前的家族企业领导者大多数正年富力强，传承问题并不迫切。另一个原因可能是，中国学界不少人认定家族企业是短命的，只有走“两权分离”的道路，因此，研究中国家族企业的传承问题没有多大意义。然而现实的情况是，中国不少著名家族企业，已经在事实上进行传承工作，走的主要是前面所论及的“管理阶层内家族成员的管理专业化”之路。希望集团各公司的年轻一代已经在事实上掌握着很大的决策权。万象集团的鲁冠球已经让儿子当上了总经理，哈兹集团郭立文的儿子的地位仅次于其父。天通股份的潘氏父子分工明确，老子当董事长，儿子当总经理。更有不少家族企业将儿子送到国外接受高层次的专业化管理教育。中国家族企业的第二代掌权人的特点是高学历与专业化。转载请注明：(来源：中华企业文化网)
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