问诊企业文化的“眩晕症”（二）
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| 作者：逸凡 文章来源：网友转发 点击数： 更新时间：2008-3-6 13:08:22 |
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然而，这些有形的企业文化资料出台以后，却没有得到实施。究竟是什么原因呢？在当时企业文化建设过程中，缺少强有力的支持和有效沟通。从企业文化建设开始到结束，笔者无缘和企业领导做过一次短暂的访谈。况且，企业文化建设从来也没有什么制度来保障，只要一涉及到企业文化建设的资金，企业财务部门领导乃至员工都用同样的口气说：整这个景儿有什么用，我就不相信企业文化能带来多少钱。而企业人力资源部总监在考核企业文化部时候，竟然不知道怎样去考核，更不明白笔者都做了哪些工作。所以企业文化建设一直被认为是“后娘养的孩子”，经常受到来自各个方面的制约。企业领导人也因为事物繁忙而无暇他顾，有时候也过问一下，但是，难以解决实际问题。因此企业文化建设就是这样艰难进行，而且操作层面只局限在企业管理层，企业文化建设很浮浅，没有深入到企业内部，企业员工和企业中层从思想上根本不理解企业文化建设，该企业的企业文化建设属于典型的企业文化“眩晕症”。
2005年初，一场突然而来的变故，而且这样的变故主要来自“人祸”，同时涉及到几个行业，使企业蒙受巨大的财产损失，企业面临生死存亡的关头。企业迫不得已进行战略调整，企业文化部首当其冲被撤消，而这场轰轰烈烈的企业文化运动就这样划上了句号。
根据中国医学传统诊断方法：望、闻、问、切，笔者对这家企业的企业文化进行诊断。望：企业场区建设标新立异、荣誉展室辉煌灿烂、企业文化资料林林总总，此类系列表面文章可以说做得一点也不差，甚至超过有的知名企业。闻：从报刊杂志、电视等传播媒体来看，企业非常“文化“，前景辉煌，但是其间也夹杂着不同的声音和论调；问：与企业高层、中层及企业员工交流之后，听到不是同样的声音，对于企业文化的理解层次分明、理解程度、关心程度不同； 切：企业员工和中层关心企业发展的不多，关心个人利益大有人在，只有少数高层对于企业发展而深虑。由此，我们可以断定该企业的企业文化属于患有是严重的“眩晕症”。
三、如何诊治企业文化“眩晕症”
针对以上症状，笔者认为要想根除企业文化的“眩晕症”，就必须从根上治疗，以求彻底解决企业文化病症。
1、 企业文化建设必须实事求是，只有找准企业文化的“根”，才能解决企业文化建设的实际问题。
找准企业文化的“根”，就是要求企业文化工作者，必须理解中国国情和弄清楚企业自身的特点，必须结合实际情况。按照代表中国先进文化的前进方向的要求进行建设。具体而言，就是要坚持“以我为主，适采众长，融合提炼，自成一家”的方针。企业文化建设，不是在一群学者在炒作“概念”，也不是在沙滩上“塑造”空中楼阁。
企业文化建设是对原有企业发展过程中的积淀的思想、理念的提升和融合，从而将企业文化明晰化。纵观近20年来中国企业文化建设的历程，中国企业没有值得我们借鉴经验，我们的企业只能摸着石头过河，过于偏重于对西方企业文化理论的引进借鉴，而对中国传统文化、特别是本企业优秀文化挖掘、提炼不够。而且这样简单的“拿来主义”，不是我们企业所需要的。当然，我们并不排斥外来先进文化，但不可“生搬硬套”，要与本企业优秀文化相融合，适我所用，不能替代。北京同仁堂381年金字招牌不倒，靠的就是“泡制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的传统文化定力。这足以说明中国的企业文化之根已经深扎在中华肥沃的土壤之中。
2、 企业文化建设细节决定成败在，企业领导及企业文化建设者态度决定一切
中国的企业文化建设是一条漫长的道路，同时也是一项宏伟的工程。 老子云：“天下大事，必作于细；天下难事，必成于易”；在中国，想做大事的人很多，但愿意把小事做细的人很少；我们不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；决不缺少各类管理规章制度，缺少的是对规章条款不折不扣的执行。我们必须改变心浮气躁、浅尝辄止的毛病，提倡注重细节、把小事做细。成大业若烹小鲜，做大事必重细节，企业文化建设也是同样的道理。这是汪中求先生《细节决定成败》中一段话，对于企业文化工作者来说，企业文化建设更是细节文化建设企业文化建设必须从大处着眼，小处着手。企业是由企业的每一位员工组成，员工是企业最基本的单位。如果企业员工素质提高一点，那么企业的素质就会提升一个层次。因此，企业文化必做于细。
3、企业文化是系统的工程，企业文化建设应该推行“全面质量管理”，以达到预期的目的。
20世纪50年代，美国人爱德华兹?戴明博士提出了在质量管理中引入统计学的理论，也就是一切用数据说话。美国汽车工业对此视而不见，戴明博士便东渡日本，受到日本人的欢迎，并被奉若神明。日本人应用戴明的理论，发明了“全面质量管理”的理论。
戴明的质量管理思想集中体现在计划、执行、检查、处理（PDCA）的循环上：
1、计划阶段（plan），看哪些问题需要改进，逐项列出，找出最需要改进的问题。
2、执行阶段（do），实施改进，并收集相应的数据。
3、检查阶段（check），对改进的效果进行评价，用数据说话，看实际结果与原定目标是否吻合。
4、处理阶段（act），如果改进效果好，则加以推广；如果改进效果不好，则进行下一个循环。
PDCA循环的特点是：大环套小环，企业总部、车间、班组、员工都可进行PDCA循环，找出问题以寻求改进；阶梯式上升，第一循环结束后，则进入下一个更高级的循环；循环往复，永不停止。
企业文化建设也应该采取这样的方式，遵循这个操作模式。首先根据大纲，提出计划，企业文化建设必须“细化”到每一个面、一个点上。而且企业文化考核也必须有一个“量化”，量化属于执行阶段，有的人认为企业文化属于意识形态，无法考核。其实这是企业文化建设工作还没有做到位，没有制度上考核，企业文化无法取得突破性的成绩。将企业文化建设“细化”与“量化”以后，就到了企业文化建设检查阶段，也就是企业文化“实化”阶段，这一阶段不要把整天把口号和理论挂在嘴边，实实在在搞一次培训、访谈等，要比每天口若悬河的雄辩效果强的多，同时也应该对企业文化建设过程中的问题，有针对性进行改进，这就是改进阶段。经过了企业文化的计划、执行、检查、改进四个阶段以后。反复提炼、实施贯彻，不断提升，企业文化由“细化”到“量化”、然后是“实化”，最后，企业文化必将是“质化”，即企业文化将有一个质的变化和飞跃。
4、企业文化必须行神兼备，返朴归真。大众化、通俗化、制度化的企业文化才是真正的企业文化。企业文化是企业基业长青的根本保证。
企业文化是企业的精神和灵魂，但是我们必须明白企业文化必须依附企业。没有企业，那里还谈企业文化。
企业文化的受众者是企业的员工，而不是企业管理层手中把玩的器具。而要将企业文化让企业员工理解，企业文化就必须是大众化、通俗化，只有这样才能被他们从根本上理解和认识。否则，企业文化走向另一个极端。 企业文化建设的目的就是让企业基业长青。而企业基业长青的根本就在于“利润”、“机制”、“品牌”、“文化”。利润是企业的命脉，但不是企业终极目标，没有利润的企业是不可能生存的。企业文化最终的目的应该是企业社会价值的最大化，即经济效益和社会效益的最大化。机制，是企业正常运作的保证，世界上哪些百年企业，哪一个不是有一套高效的机制，高效的机制规范了企业的每一个运营流程的细节，激励了雇员不断创新和向上的精神。这其中，内在驱动力就是企业文化无穷的魅力。品牌，是企业角逐市场的利器，也是通往信息化、知识化时代高速公路的通行证。而哪一个品牌的背后，不蕴涵着优秀的企业文化呢？文化即企业文化，企业管理的最高境界是用企业文化管理人，雇员一旦认同该企业的企业文化。就能创造常规管理所不能创造的财富。只有打造一流品牌和优秀文化的企业，才能在市场变革中，处惊而不乱，也才能持久地保持领先。
企业就像一个人，利润是血肉，机制是骨骼，品牌是地位，文化是灵魂。企业文化是企业的最高层次，深刻影响着其他几点。当一个人拥有强健的体格和机能，不断超越自我极限，并且以自己的思想流芳千古，那么可以说这样的人是成功的。企业也是一样，百年企业不是一个巨大的基业，而是在企业文化赋予企业基业长青的结果。转载请注明：(来源：中华企业文化网)
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