高管：别让短线投资者左右你
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| 作者：未知 文章来源：转载 点击数： 更新时间：2007-12-26 8:02:13 |
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你究竟是在为谁经营着企业？这个问题可以从财务、道德乃至心理范畴找到不同的答案，但我今天要说的问题却非常实际。你知道自己的老板是谁吗？你到底是在对谁负责？
经营上市企业的读者可能会给出一个简单答案：股东。作为一家上市公司的首席执行官，你的职责是管理股东的资金，目的是不断增长及取得良好的回报。
但是，在描述当今企业与投资者之间关系的真实情况方面，上述答案仅仅是开了个头。国际商业战场的情况远非那样井然有序。从企业的角度来看，对行动和结果的要求已经开始提速。
更为糟糕的是，这些要求是由“所有者”提出的，而他们让人难以捉摸、无从揣测、而且大多是匿名的。首席执行官们肯定开始感觉(自己)有点像电影《虎豹小霸王》(Butch Cassidy and the Sundance Kid)中的两位主人公，他们不断问其自己执着的追随者们：“这都是些什么人？”想要始终保持与股东之间的建设性关系，难度似乎越来越大。
去年，英国最著名的商界领袖之一，在对投资者关系协会(Investor Relations Society)的一场演讲中发表了如下言论：
“在我看来，股票所面对的抛压使得分析师非常关注(公司的)近期表现，在某些情况下，他们对我们企业基本面的理解也不及先前……分析研究往往更倾向于夸大其词，而在路演中会面临日益加大的压力，把我们推到对冲基金、而非传统长线基金面前。”
“听起来可能有些老套，但我的确是将股东作为股东来看待的——股东是那些对公司成功和前景的兴趣持续时间在三周以上的人……我真正担忧的是，将公司股票作为对冲基金工具的做法不断推广——就好像我对待赌场中的筹码那样。”
讲话者是雇主组织英国工业联合会(CBI)会长、吉百利史威士(Cadbury Schweppes)董事长约翰.森德兰(John Sunderland)。尽管吉百利的巧克力可能外硬内软，但董事长却并非如此。他发表此番讲话的目的，并非出于对与股东形成良好关系的愿望或希冀。
在美国也同样存在着这种担忧，即企业发觉自己在三个月(季度)基础上对投资者作出了过度的承诺。正如英国《金融时报》本月报道的那样，辉瑞(Pfizer)、花旗集团(Citigroup)、英特尔(Intel)、摩托罗拉(Motorola)、福特(Ford)和通用汽车(General Motors)都在寻求一种方式，希望就更为长期的前景，与投资者进行一种更有意义的交流。
投资银行美林(Merrill Lynch)最近鼓励其全球研究部门的分析师，在准备预测报告的时候，略去公司所做的业绩预测。美林美国首席策略师理查德.伯恩斯坦(Richard Bernstein)表示：“不仅是对冲基金，甚至连只从事长线投资的基金也缩短了时间范围，其程度远远超出管理层愿意接受的范畴。”
对冲基金很容易被当作替罪羊，但它们并不完全一样。有些对冲基金由成熟的投资者管理，他们关注可持续的长期回报。此外，尽管对冲基金在伦敦和纽约证券交易所的交易量中所占比例最多能达到一半，但它们实际上只控制着很小的一部分已发行股票。
然而，一些观察者认为，随着市场中干预速度的加快和影响力的增强，资本主义本身即将迎来巨大变革。
英国智库Tomorrow’s Company董事长马克.格莱德(Mark Goyder)认为，在经历了19世纪的“雇主—企业家”模式和20世纪的“委托人—代理人”模式之后，我们正进入资本主义历史的第三阶段。格莱德表示，上个世纪是机构所有权时代，期间有两种机制影响着管理者的行为：所有权和股价。但在21世纪，所有权机制开始分崩离析；股东的行为也不再像个所有者。如今，在“股东价值”曾一度被用来比喻长期创造财富的地方，短线金融投资者甚至要求采取每日都能影响股价的行为；再加上被称作“代理理论”的误导性观念(管理层薪酬必须严格与股价挂钩)——这就是超短线思维的由来了。
哈佛商学院(HBS)教授约瑟夫.保尔(Joseph Bower)等其他人士认为，这种情况不可能无限期延续下去。“我认为，再过10年，我们的规则将发生很大的变化，”他表示，“没有理由将超短线投资者视为所有者。他们实质上是我们给予了所有权的投机者。”
如何处理这个问题呢？或许价格机制也能在这里发挥作用。英国职工大会(Trades Union Congress)针对养老基金受托人在英国进行的一项调查发现，对于“应该出台一些措施激励投资者长期持有股票，而不是鼓励它们交易”的说法，69%的受访者表示赞成，只有15%表示反对。
说到底，为忠诚的投资者工作要好于为那些朝秦暮楚的投资者效力。这听上去可能像是那个传统的(但于事无补的)的建议：“我不愿意从这里开始”。但是，你知道，我确实不愿从这里开始。你在为谁经营着企业呢？很不幸，你无法选择最好的解决办法：炒掉一些股东，然后聘用一些新股东。转载请注明：(来源：中华企业文化网)
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