因此，取得差异化的竞争优势相对而言是大部分企业所能够快速获取的竞争优势之一。

    所以，对产品价格的降低难度总体上高于差异化的难度，因为对产品进行局部的创新，也可以引起顾客的兴趣，尽管这种创新并不能真正形成企业有竞争优势，但进入门槛事实上比降低成本要容易得多。

    这当然并不是绝对的，就目前中国现状来说，成本优势是绝大多数中国企业能够生存的根本，低廉的劳动力成本、不规范的用工制度、无视专利的模仿技术等等，都造成中国企业的竞争战略基本上选择了成本。例如许多中国企业在国际产业链中主要具备的是生产、制造的成本优势，他们就做国际价值链的生产车间。按国际惯例称为OEM，这就是我们所指的将本国的设备、原料、资金和技术等生产要素与国际的品牌合作，将成品卖给商标的提供者，也就是通常所说的贴牌生产。

    但这毕竟不是长久之计，我们在整上产业价值链所起的作用是很容易模仿和取代的，其利润率基本受上下游所掌控，如果不逐渐走向差异化的战略道路，所谓的拉美现象就可能在中国重演。

    个性的，才可能是差异的，差异的才可能是独特的，独特的才可能是高价值的。

    中国企业要形成真正的核心竞争力，就必需培养自己的差异化竞争优势，而不是相对的竞争优势。但这种差异化的竞争优势带来的必然是成本的上升，这种成本上升的幅度必需低于差异化所增长的溢价，不然厂商就会失去对差异化的追求。

     那如何形成差异化的竞争优势呢？

    这正如一个男孩在追一个女孩时，他有几个竞争对手，个个都身手不凡，这时男孩要想脱颖而出，就必需寻找自己的亮点，才能够吸引女孩的眼球，不然他就会埋没在茫茫人海之中。如何使自己脱颖而出而出呢？方法可能有很多种，例如穿上漂亮的服装、强调自己的学历、突出自己的技能、显示强壮的体魄等等。那一种方式合适，要因人而异，不然就会出现马屁拍在马腿上的尴尬局面。

    企业差异化战略也一样，在整个行业的价值链中，每一个环节都可以产生差异化的能力，不同企业在不同环节的差异化能力是不同的。这就象上面讲的例子一样，人的每一个地方都可以与众不同，关键是这个与众不同是否能够让人接受。 如果你的与众不同是比正常人多了一只耳朵，那这种差异化相信很少人能够接受，则这种差异化是失败的。

    企业的差异化如果不能让顾客认同，则失去差异化的意义。

    因此，差异化战略必然是可以给顾客带来价值的，没有价值的差异化纯粹是画蛇添足。

    事实上面所说的两种顾客购买的基本理由还要补充一条，就是顾客不仅仅是想买你的产品，而且还愿意付高价享受你的服务，那也是你的差异化的竞争优势。

    产品附加值，是顾客最需要的产品!

    现代社会，顾客购买产品已经不仅仅是停留在产品功能本身，往往产品所带来的附加值才是顾客所真正需要的产品。例如花几百万去购买劳斯来斯的人，其最大的购买动力并不是汽车本身的性能，而是汽车品牌所能够带来的社会身位的象征，这就是产品的附加值。不同产品的附加值表现形式并不一样，有些产品的附加值体现在包装上，例如大部分的礼品，有些产品的附加值体现在今后服务上，如捷达汽车；有些产品的附加值体现在环境文化上，如星巴克咖

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