本文是抽取经盛咨询公司 7 月份即将由万卷出版公司出版的《思维，决定一切－公司战略、企业文化与人力资源思辨》中的部分内容，它是经盛管理咨询文库中思想方法系列的第一本。本书通过哲理性的语言、案例式的解释以及全案化的演示，将咨询公司多年的咨询经验及案例呈现给读者。我们将会陆续推出文库的企业战略、人力资源和品牌营销等其他系列丛书，本文是书中内容连载之六。

    教别人怎么赚钱，教的对象是自己的竞争对手，而且还是教他们怎么赚自己的钱。

    是不是觉得我们大脑有问题，这种做法除了疯子之外，相信世界上没有人会这么做吧。

    但这不仅仅是一种想法，而是一种实现，在中国真实的现实。

    这种例子在中国市场经济刚开放之初就已经存在。例如世界五百强公司之一的瑞士雀巢公司，它们在 1979年就开始进入中国，迄今其瑞士总部对中国的直接投资已累计达人民币67亿元。但在长达十几年的时间里，雀巢公司的中国业务一直处于赢利水平线以下，直到两年前，才真正有了转机。如今，中国业务是其全球增长最快的业务之一，根据有关数据，2001年，雀巢公司全球业绩发展最好的地区就是印度和中国，销售额均以两位数速度增长。

    在这十几年年中，雀巢公司做成了两件最难的事，一是帮助中国奶农改良奶牛，一是教中国的农民种植咖啡豆，并教他们学会喝咖啡。 1989年，当雀巢公司正式在中国开始其咖啡制造和销售业务时，当时中国咖啡豆的种植既不得法又没销路，产量几近于零。为了在中国建立起咖啡豆的本地货源，雀巢再次耐心地帮助中国农民种植咖啡豆，不仅保证每年收购咖啡豆的总吨数，还明文规定了咖啡豆收购的质量标准和基价，付款方式和将产品运往工厂的方法，还同意帮农民支付咖啡种植贷款的利息，并且派资深农艺师教授农民种植技术。

    这仅仅是雀巢一家，包括可口可乐、大众等大多数较早进入中国的跨国公司，当时都面临着这样一个两难选择：一方面中国市场是公认的未来全球最具吸引力的市场之一，另一方面，当时中国又是全球最贫穷的国家之一，现实的市场很小。不过，在现实利益和长远利益二者中，这些公司最终选择了长远利益。

    对于他们来说，要开发市场，首先是要培育市场，或者说要改变中国人在他们产品上的消费观念和习惯，如可口可乐和百事可乐，人们现在看到的是一个庞大的中国软饮料市场，但我们有没有想过，这个市场是当初就已经有了呢还是后来才有的，结果不言而喻，两乐要在中国赚钱，首先面临的是如何启动这个市场，如果没有长期的投入及雄厚的实力，中国软饮料市场就不会有今天的状况。

    真正的市场营销是引导顾客消费，做顾客的上帝！

    从这里我们还可以知道，象雀巢这样的跨国公司，他们在战略上是高瞻远瞩的，因为要降低成本，他们不惜花时间和精力来培训中国供应商，让他们来赚自己的钱，这样做并不等于他们一开始就可以赚钱，事实上他们开开始都是亏损的，这种做法需要的是眼光，需要的是战略性思维、需要的是战略创新。

    中国大部分企业现在还没有这种思维，可能是他们还暂时不需要这样做，但有些企业已经开始这样运作。中国经济有一个特点，就是做什么都是一窝蜂，什么好赚钱大家都做什么，某个村或者某个镇全部做同样的产品，提供同样的服务，这样的事情在中国很多，特别是在浙江和广东一带。这种做法在机会很多的时候没有问题，大家都可以赚钱，因为市场大，但一旦市场成熟起来，面临的就是产业结构的调整，绝大部分企业都面临倒闭的风险。因此，这些企业可以继续生存下去的一条道路就是给别人做加工，赚取微薄的利润。从一方面说，这是中国中小型企业的困境，从另一方面说，这也

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