| 作可以使企业获得短期的获利，甚至可能这种获利是较大的（企业策划的层次往往出现这样的情况），但是无法对企业产生持续性的影响（比如品牌策划和品牌营销的工作），这些获利虽然来源于企业策划人员对市场信息的准确把握，但由于企业策划的战术特征决定了这些获利难以在没有战略指导下形成企业的核心能力。在企业的获利大量的来源于短期的机会的时候，企业主往往会头脑发热，认为是战略正确，从而在未获得长期盈利能力的情况下，错误地作出扩张、多元化等决定，最终导致企业走向死亡。
因此，选择适合做战略的人坐在战略的职位上，对于一个企业来说是至关重要的，如何分辨产品策划、企业策划和企业战略三个级别的人才呢？从过往经历判断是一个比较好的办法，进行产品策划的人，往往操作过的是单一产品，且该产品仅仅能为企业形成短期效益，很多在产品线单一的企业即使职位和企业战略有关，其实际的经验层次还停留在产品策划；进行企业策划的人有对多种资源组合操作的经验，但是其调研范围及对行业的研究深度可能并不足够，且工作重点还是停留在“目前企业怎么做”的层面上，这时候需要深入了解其进行产品组合操作时的细节，以确认其所操作的内容是否有类似战略分析的深广度，避免错过人才。作为合格的战略人员，还需要有优秀的口才，才有可能准确地向企业管理层描述战略意图而确保正确的战略方案得到实施。
在选择战略人才的时候存在两个基本要素和两个考虑因素，两个基本要素是：工具方法论的熟悉度和口才，两个要素是眼光和经验。因此并不是说做产品或企业策划的就不能做战略，从眼光、快速反应能力、分析能力个方面进行评估，再加上对专业方法论和工具的评估考核，结合其过往经验，合适的人才越级提拔也是完全必要的。只是在操作过程中要谨记一点：战略解决的是五年以上的问题，选什么人来对五年后的企业目标进行描述应当谨慎决定。 上一页 [1] [2] 转载请注明：(来源：中华企业文化网)
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