有一件很明白的事情，就是现在战略人才奇缺。虽然管理咨询界活跃着一大批“战略大师”，但一是这些大师、专家们真实的工作业绩在哪里无从得知，企业请他们还是捏着一把汗，二是这些终究是外脑，请过来救得了一时救不了一世。毕竟战略是一个延续性的重大决策，谁主导设计的战略方案当然最好是要谁来推行，否则只有落在一纸空文上，战略规划方案作的再好，也不能真正的落到实处。

　　中国的战略专家的成长故事，还要从九十年代讲起：九十年代初期，我国信息咨询业开始进入起步发展阶段，但管理咨询业仍处在初级发展阶段。最典型的就是早期的“点子公司”、“策划公司”。大概是1992年北京的何阳一个“点子”卖了40万元，被媒体炒得沸沸扬扬，加之紧随其后的“点子公司”和几本宣传“点子”的畅销书，让策划的名头火了一阵。

　　而当企业战略的概念进入到中国企业的时候，八十年代的企业家逐渐退出市场竞争的舞台，新一代的企业家们受教育背景良好，思路明晰，对市场有更加深刻地了解，因此单单靠一两个点子已经不能解决企业的经营问题。因此企业战略人才成为了企业家在管理和经营方向上追求的“香馍馍”。

　　在市场需求的刺激下，大量的策划公司、点子大王，摇身一变成为了战略专家，而企业本身对战略人才的定义也颇为模糊，常常在招聘广告上见到“敏锐的市场洞察力、决断力”之类的要求。由于企业对管理的了解水平已经比九十年代的时候大大提升，已经知道策划与战略是两个不同的内容，但是又似乎模棱两可，无法明确区分，这在选拔相应人才时给企业带来了不少的困惑。有的企业会认为应聘者是搞产品策划的，“产品”的层次比“企业战略”似乎是要低一级别的，因此判断这个应聘者不适合做企业战略。

　　其实产品是企业活动形式的载体，产品策划与企业策划之间只有一层薄薄的窗户纸，从产品策划跨越到企业策划，只是从对单一产品的分析跨越到对多种产品的综合分析，但是无论是产品策划还是企业策划，都是在策划的范畴内，离真正的“战略”还有相当巨大的差距，而目前很多企业对战略人才的理解，仅仅是在“企业策划”的层面上，企业有能力将产品策划能力与企业策划能力分开，却没有能力将策划能力与战略规划能力区分开，这是造成目前战略人才奇缺的重要因素之一。金子总是在那里的，只是你没有看见他。

　　对战略人员的要求，除了对基本分析方法的了解之外，最重要的就是眼光。市场是充满不确实性的领域，所搜集的市场信息只能作为参考，因为这些信息有相当一部分是虚假的，或者猜测的，如战略分析中非常重要的分析竞争对手的定位。所有经分析得出的结论最终都含有大量的主观成分，而且即使战略目前是相对合理的，在执行过程中仍然会与各种各样的偶然性相接触，增加战略的不确定性并扰乱整体进程。要不断的战胜这些意外事件，使战略保持足够的柔性，必须具有两种特性：一是在这种茫茫的黑暗中仍能发出内在的微光以照亮真理的智力；二是跟随这种微光前进的勇气。前者我们可以称之为眼光，后者就是决断力。

　　企业策划与战略在很多方面几乎是相同的，比如对市场的敏锐性、方法论及工具的掌握和使用、优秀的分析能力等，这种高相似度形成了企业难以进行辨别和区分策划和战略人才的关键障碍。

　　管理界有一种很流行的说法：策划是战术层的。这种说法似是而非，看上去对战略和企业策划在高度上作了区分，实际上操作起来毫无帮助。战略和企业策划属于同一性质，不同级别的工作，这种差距就像销售员和销售经理的差距一样，战略和企业策划人员之间真正的差距就在于他们的眼光。无论是战略还是企业策划，其很重要且基本的工作就是对市场环境、行业、竞争对手进行大量的分析，发现竞争对手在成功关键因素上或在经营活动中所暴露出的弱点。一旦发现这种发展的契机，一个合格的企业策划人员将迅速为企业带来短期的发展机会，比如使产品迅速的切入市场、迅速提高市场占有率、迅速提高品牌美誉度等，而一旦策划人员坐上了企业战略的位置，却将给企业带来很多不利，因为战略人员的工作是将捕捉到的发展契机变成企业长期获利的能力。

　　虽然企业策划的工

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