§列管指标过多
　　
    指标项目的多寡，要量力而为。列出越多，可以考虑的面是会比较周全，可以也需要有人与时间去统计。除非这些指标都能从现有的资讯系统很快地产出，否则每周、每月要检讨，没有资料如何检讨呢？这种情况下，最容易出现虎头蛇尾的现象，年初列了一堆要列管的项目，可是检讨时缺东缺西，没多久也就恢复原状。

    §主管定位有问题
　　
    主管是经营部门的人，不是从事单一项目的管理。有的生产部门主管，因缺料缺到害怕，每天干脆与生管人员搞在一起，只关心产出。更无心检讨部门的经营状况，一心只想着如期交货，甚至将部门的检讨会议搁置不开，到了总经理要召开经营会议时，再匆匆将资料上缴，这样的资料，会有对策吗？更差的是，还抱怨一堆，说「赶货就来不及了，还要整理这些资料，真是莫名其妙！」这种主管连如何经营部门都还搞不清楚，根本不适合当部门主管，当个生管人员还差不多。

   
    §指标统计不易
　　现有的资料无法统计出指标需要的数字，例如现场没有填写报废金额的表格与习惯，但是指标订定「每月报废金额低于ＸＸ元」，时间一到如何能得出数字呢？指标统计不易，就会无法如期产生统计报表。

    §没有找对策的能力
　　
    订定指标，就是要确认有无达成。一旦确认没有达成就要提出对策。例如「每月不良率低于3%」，一旦不良率高于3%，就要提出原因及对策。许多公司时常在这一部份遇到难题。不是分析不出原因，就是找不到对策。会议上，一再无法提出对策，经营高层可能就会表现出不耐烦，这可能也会让经营会议开不下去。所以，方针管理开不下去，是主管的问题或是这个手法不好呢? 这种情况，高阶主管应该赶快指示部门主管，如何下对策。是找外面顾问、或是委托研究机构协助解决、或是向外买技术等等，这些都是可以的对策，绝对不可放着让主管日复一日地，在经营会议上拿出没用的检讨资料来浪费大家的时间。

    会议名称 周期 参加人员 召集人
============== ======== =============== ========
晨会 每日 组的成员 组长
课检讨会 每周 组长 课长
部检讨会 双周 课长及部的幕僚 部主管
经营检讨会 每月 部主管、总经理幕僚 总经理

    4.方针管理的展开手法

    4.1方针管理展开的步骤
大多的企业，其方针的展开是在每年九、十月。然后进行到十二月发表会后定案，这中间有许多事情需要分别展开。依序大约有以下的项目：

    －　问题与对策搜集
　　
    各部门主管利用其自行检讨部门经营状况时，将部门今年以来有哪些作不好的项目及原因，以鱼骨图的方式，展现出来，一方面供自己部门明年订定目标时参考，另一方面将资料缴给总经理幕僚，供幕僚拟定总经理方针时参考。因为方针书的拟定，有承接上级与自己部内目标两种来源。透过问题检讨，可以找出自己部内的目标。

    －　市场及外界情况反应
　　

上一页  [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10]  ... 下一页  >>