如果公司的幕僚没有把握推动这样的制度，笔者建议还是花一些钱，找顾问来辅导，让顾问来教育公司的干部，陪着公司的干部走一段时间，等经营者习惯这样的经营检讨模式，且干部也习惯整理各项管理数字，顾问才可以撤走。

3.1如何整理部门职掌及日常管理指标
　　前面所提日常管理与方针管理，从理论上，就是各部门将职掌中需要列管理的指标，依管理周期的需要，按时填报及检讨，并定期将统计数字向其主管呈报。如果某一项未能达到所设定理想目标时，则须提出检讨与对策。这是部门自主管理最好的方式。

　　因为主管无法了解所有日常细节，因此透过统计资料就可以知道管理的好坏。也就是说以数字使上级知道下层经营的结果。这种由各部门自行运作再透过数字管理的方式即是一种日常管理。而规定日常管理应包含那些项目，就是「日常管理标准化」。所以要谈日常管理，就要从部门职掌及该职掌的指标设定开始。

　　规模大一点的公司，如果公司已经有整理部门的职掌，则只要在职掌的资料中，增加一些管理指标、检讨周期与使用表格等资料，则日常管理的应注意的指标即可很快整理出来。一般的习惯，会将这些指标整理成一张指标汇总表，以方便管理。幕僚人员只要定期将指标统计结果呈报主管，主管即可了解部门的经营状况，如果这些指标能够以EIS(主管资讯系统)来呈现，则更具时效性了。

　　要是还没有时间来整理部门的职掌及管理指标，也可以先行将部门内应该注意的指标列出，直接用上述的方法来管理，也是一种暂时可以强化管理的权宜之计。许多人以为没有整理部门职掌，就无法进行日常管理，这是一种错误的想法，如果这是真的，那么小公司不就没机会落实日常管理的观念。当然如果能藉由职掌的整理，是比较能够掌握自己的绩效指标。

　　以生产单位来说其指标不脱离QCDS，即品质、成本、交期、安全，所以指标大约有不良率、效率、机器嫁动率、报废成本、交期达成率、工伤件数等等，这些不需要整理职掌就可以列得出来。当然如果更重视部门经营的主管，应该还有其他指标可以参考，例如每人教育训练时数、改善提案件数、品管圈件数、人员离职率等等其他指标。这些指标部门主管每年可依照重要度，与部门工作计划结合定期检讨，一样可以落实日常管理。

　　所谓落实日常管理，指的就是部门主管有无按照日常管理标准定期检讨部内的各项指标，提早发现隐藏的异常点，趁问题尚未严重之前，就将它处理掉。
再以营业部门为例，定期检讨各业务人员的接单、出货金额、应收帐款金额、客户拜访记录、报价失败案件等等，每周、每季、每半年、每年该产出什么报表及召开什么会议等，这些都按照「日常管理标准书」的规定进行，这就是落实日常管理了。

    3.2规划各部门内定期检讨会议
　　
    理论上，高层经营会议、部门检讨会议、课、组及专案进度会议，如果有定期召开，则在总经理召开经营会议时，部门主管应该对自己部内的经营状况及对策，并且是带着之前检讨的对策来报告的。所以理想上的程序是，组的检讨让课长召集各组长开会时，掌握各组的状况。部主管在召集课长检讨时，课长将检讨的资料，提供给部门主管。所以部门主管，所缴交给总经理的资料，是已经经过部门内部会议检讨，及找出对策的资料。

　　为什么许多公司

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