许多公司一到检讨各部门经营绩效时，常常争功诿过，因为没有比较具体的经营绩效数字来证明部门绩效的好坏，因此所谓绩效检讨，大多数系以整体公司的目标为主，例如营收、获利、应收帐款等等，这些大多与业务部门有关，难怪，只要公司业绩好，业务部门就会比较风光，这是因为业务部门的绩效最容易看得到。那么其他部门的绩效呢? 如果公司想让各个部门按照公司的整体目标有系统性的展开，那么非得需要一个完整的手法不可，「方针管理」就是一个让公司从上到下，有系统展开各个部门的一种手法，并透过各部门的各项指标，来检视部门绩效的一种制度。

    所谓绩效的好坏，就是根据当初部门自己订定的各项目标来检讨，有无达成都以实际的数字来判定，至于为什么没有有达成，在经营会议上，不是要听理由，而是要听到「对策」，这样才能让各部门主管养成来开会时，是带着对策来报告，而不是带着理由来推拖的。有关经营绩效会议如何开，后面会在详细讨论。

    3.何时需要导入日常管理与方针管理制度
　　
    许多公司对于「目标管理与日常管理」最困扰的大概是，到底先推日常管理，再推方针管理? 或是只推方针管理就好? 或是两者同时推? 这些先后顺序的考量为何? 说真的，对于一个管理经验不足的人，这些不同的说法，好象都对，又好象不对，有时听越多，反而越迷糊。这些问题，到底要如何看待呢?

　　基本上，每家公司每日都在做日常管理，否则公司可能早就经营不下去了。所以，就像前面所提的，本文所探讨的日常管理是一种标准化的动作，标准化越完整，管理所注意的面也越广，也不因为主管轮调时，就产生另一种管理的模式。基本上，不同的主管，有的只是不同的领导模式及价值观，手法应该维持一样，对公司才是有利。

　　所以一般顾问公司所谈的日常管理，就是如何将公司各部门的职掌、管理指标及应定期检讨的会议，订出标准化，并辅导各个部门如何召开定期检讨的会议，让各主管养成一种管理的习惯。一个公司要不要导入这样的标准化，可依各家公司的规模与实际经营状况而定。

　　至于方针管理，则是以公司经营者的角度来思考，将公司的经营重点与各部门须被公司列管及待突破的年度目标，以一定的格式来整理，有系统的从上层展到基层的一种做法。因此，它的重点不单纯只是表格的整理，而是公司经营检讨的一种做法。公司的经营者要思考的是「公司要不要用这种方式来展开公司的目标与定期检讨公司及各部门的经营状况？」。

　　许多公司「方针管理」会遇到做不下去的情形，都是经营者在这个问题没有认识清楚的状况下，就跟着做，结果因为没有恒心，也就容易半途而废。因为，经营检讨会时，需要各部门主管针对没有达成的目标，提出检讨与对策，这个习惯是需要学习的，且需要花费一段时间。但是，一开始各部门所提出的资料一定写一些５４３的答案，不是目标设定有问题、

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