后来渐渐了解造成其中差异的主要原因是，经营管理制度的差异，长久下来造成干部的水准差异拉大。因为，有道是「有十岁的数学家，却没有十岁的管理学家」，原因是，管理的学习需要时间的历练。

    国内企管科系的毕业生很多，哪一个毕业时对其所学习的管理理论或是技巧，确实有深入的体会呢? 我想很少。原因就是因为没有体会的过程。「公司策略应有由上而下，逐步展开」，这句话谁都会说，请他来做做看就知道，困难在哪里。许多管理的手法，从一开始到干部都纯熟，那需要花费多少精力，偏偏许多中小企业的经营者，都是没有耐心、超短线的心态，因此，能够培养的干部当然少知有少。一个干部，没有长久经过经营管理手法训练，是很难突然自我成长的。所以，本文所要谈的「日常管理与方针管理」就是企业训练干部最好的方式，从做中学，了解和谓日常管理，体会如何掌握方针管理的步骤，如何计划、执行、追踪，让干部用实际的工作去体会管理的PDCA循环，这不是上一、两次课，就会理解的。让干部熟悉经营管理之后，久而久之，干部的水准，就会自然提升。

    2.7导入经营管理制度才可以进行「管理模式的复制」

    许多主管不明白「管理模式的复制」是怎么一回事，且对许多企业为何企业不断地扩充，却一样能管理很好，心中充满疑问。这里我们不是要谈便利商店或是连锁商店的复制，虽然他们的基本精神，却是一样的 -「管理模式的复制」。更有许多人分不清楚，管理模式的复制与解决问题的创新，是不相违背的，因此，误以为，导入经营管理制度是在扼杀员工「创新」的想法。

    其实，精管理制度的建立，主要目的就是让整个公司有系统的运作，让员工的精力花在规划与解决问题上面，而不用再另行创立一套管理的手法，因为经营管理的手法，对中小企业来说，是没本钱创立的。况且员工精神花在经营管理制度的创立，对公司是不利的，为什么不把人家的成功经验，直接拿来使用，公司需要的做的就是适应与调整，然后整个公司就是将精神放在业务的开拓、品质的提升、成本的控制、人员的训练、工安的管理等等，这不是很好吗?

    笔者时常一些公司的干部被问到，每次换一个主管，统计的资料、表格、开会的内容方式，就变得不一样，到底这是好或不好? 笔者想到的是，如果一个公司尚未建立起一定的经营管理制度，这个情形当然不好，因为每次换一个主管，他就会依照他的好恶，去管理他的部门，如果公司内许多部门每次换主管都是这样，这就表示，每次公司都让这个主管花费公司的成本，在尝试他个人的想法，这对建立标准并没有帮助。

    理论上，换主管后，不同应该是在解决问题的对策上，有不同的想法。例如，生产部每个月都有一定的工作计划表，也会统计员工效率、产品成本、机器故障、品质等等资料，每月固定一次检讨会议，这些固定的模式不应该换了主管就产生变调。不同的主管应该是在对员工效率、品质好坏、机械故障等等的掌握与对策不同而已。如果换一个主管，就随他喜欢怎样管理其所属部门，这就是没有建立经营管理制度。所以，当主管轮调时，他不是要去构思新的经营管理制度，而去花心思在如提高部门的经营绩效。
当公司延伸出许多新部门或是新事业时，就能够将这样的模式复制过去，干部一样花心思在提高经营绩效上，而不要从头再花费时间去构思一套经营管理模式。

    2.8何谓PDCA及如何落实?

    Plan(

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