所以如果能建立部门职掌、管理项目、目标值等，让这些不会因为部门主管改变而改变(指大部分的情况，因公司的经营策略改变，部门职掌还是有可能改变)，让各个主管主要的心思是去完成任务，而不是花大部分去构思管理模式，这就是我要强调的「管理标准化」。

    2.4 管理项目与目标值

    每项职掌展开细目工作时，如果没有订定查核该项工作是否达成的项目时，管理工作将无法进行。例如，前面的订单管理职掌中，其管理项目应订定一项管理项目「营收金额」，并将目标值列出。如年营收金额10亿，这就是很清楚的管理项目与目标值。

    如果能够配合上级目标及部门职掌，展开部门的年度工作计划，再从工作计划的工作项目中，找出管理项目及目标值，这样部门的工作计划就会完全纳入控制。部门主管于定期的工作检讨会议中，只要将这些计划执行的成果提报出来，并将未达成的项目之原因及对策，向大家报告。就能驱使着部门主管按照当初所规划的方向迈进。不过，这中间仍须一些条件的配合，后面会再讨问到。

    2.5 企业中没有「日常管理与方针管理」可以吗?

    这是一个很值得探讨的话题，许多公司都会遇到类似的问题。确实以日常管理与方针管理，这类的管理活动，即便是年营业额一、二十亿的公司都不见得有这样的系统。如果这样，我们今天探讨日常管理与方针管理的意义在哪里? 许多学管理的人不就无发挥的地方吗?

    如果谈管理的手法时，实在不适合用这种角度来看，因为管理手法时，就是希望在企业内建立永续经营的制度，让企业的各部门可由专业经理人担任，不会因为一时的调动，产生无谓的困扰。虽然这样的理想，不是很容易，但也不可否认地，许多世界级的企业确实用这样的手法经营着。我们不可因为有的企业经营者的眼光短浅，就将这些手法视为多余。

    笔者记得国内有一家建设公司短期内串起，接着并购一家上市公司又投资国内航空，在当时有不可一世的样子，曾经说过不要多久就可超过台塑等等的话，可是企业经营是长久的事，还没有接受过严厉考验之前，大话实在不可多说，相信在这样的公司，你跟他谈管理，他一定认为多余，因为他现在就很成功，那么多管理手法干什么。果然，这一家公司后来财务周转不灵，最近其航空公司也被停飞了。经营实力如何，外人一看就清楚了。

    另外观念要有，但手法可以简化，也是落实「日常管理与方针管理」时，需要掌握的要点。许多公司未必有一整套的「日常管理与方针管理」制度，但是其管理却已包含所有的重点，这样在公司规模小时，一样有他的效用。管理活动最怕产生许多超过公司可以负荷的文书作业，有些公司因为导入管理制度，未蒙其利，先受其害，主要的部分就在于许多啰唆的文书资料。所以，笔者在谈「日常管理与方针管理」时，也是强调掌握主要的精髓，至于使用的手法则需依公司规模大小权衡，才不会对管理制度的精神有所误解。

    2.6导入管理制度才可以培养干部与幕僚的水准

    笔者曾听过国内一些中小企业老板谈过，说他们与日本公司有业务往来，日本公司的一个课长所展现的实力，不论是企划、经营管理、专业技术等等，我们实在没得比。这类的话，笔者以前实在无法理解，因为论学历，台湾企业的干部有的并不输给

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