当我们从部门的职掌找出工作的管理指标后，并决定这些指标的产出周期后，就需要要求所属部门按时将这些指标统计出来，供管理者作为管理之用。以上所讲的这一些，不论是否已标准化，每一家公司的管理者都是用类似的方法在运作着，今天我们所要探讨的是，如何依照公司的规模与实际需要，逐步建立管理的标准化。

    2.2何谓方针(目标)管理

    管理有维持现有水准与提高标准两种。企业每日的经营管理活动中，实际上是包含这两种活动的。所谓维持现有的水准，一家企业管理注意的项目中，例如营收、利润、产品品质、服务水准、人员效率、费用预算等等，皆维持原先预期的平常水准。所谓提高标准，指的是企业为了强化自己的体质与竞争力，因此设定了的比以往更高标准的目标，例如营收目标比前一年提高了50%，利润目标比以前提高一倍，产品不良率降低一倍、产品零缺点、产品交期从二周降为一周等等，这些都是比以前标准高的目标。

    但是将目标提高之后，企业就会自动地达到其所设定的目标吗？如果这么简单，每个企业干脆都将营收、获利、产品良品率等等订得高高地，不就好了。例如，一家公司将其营收年营业额10亿，提高至12亿，其所牵涉到的部门就非常广泛，如何将这个目标，有系统地展开至相关部门，就不是一项简单的事，如果总经理只是宣布，明年营收要提高至12亿，这样公司就会达成目标，这些学管理的人，岂不是都要失业。所以，后面所要谈的，就是一个企业要如何有系统地展开方针管理。

    一般人分不清楚，「目标管理」与「方针管理」的差别，其实目前在台湾，这两个项目有点分不清楚。原始的说法，应该是「目标管理」比较偏美式的方式，以重视目标的结果为主，属结果导向的管理。而「方针管理」则是属日式的方式，重视从上层的目标、方向、远景，如何展开至下层单位，除重视结果之外，也重视执行的过程，属全面性的管理方式。不过在台湾，有太多的人分不太清楚，有时讲他们导入「目标管理」，其手法却是比较像「方针管理」，有的人说他们公司导入「方针管理」，却是只重结果，过程的管理几乎没有。

    2.3 何谓管理标准化

    每一家公司都会有干部轮调或异动的情况，不论是高升或是离职，总是人员会异动。如果一个部门的主要职掌及考核重点没有明确出来并给予书面化，就会形成工作交接的时间拉长甚至无法交接。新的主管无法由工作职掌展开，就会以个人的经验想法去执行一些工作，造成一个部门的核心工作变来变去，连带地也影响部门内的人员无所适从。

    例如，前面提到的营业部主要职掌中，有一项「利润管理」，若未明确在部门的职掌中，有可能新的主管接任时，就按其过去的经验或习惯执行该部门业务，并将利润管理忽视，假设原先的主管并未将「利润管理」落实，那新任的ˋ主管铁定也不知道有这么一回事，因此就在每日忙碌的工作中，将这项重要的工作遗落了。

    管理部门若要要求各部门年度工作计划时，因为没有部门与各个职务的工作职掌，所以各部门缴出来的计划，我们也无从了解其合理性。因为有些目标虽然可以从上级目标展开，但是没有部门职掌可供检核，有可能部门的工作目标是片片段段。这一部份，在后面谈到方针展开时，就会比较清楚。

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