4.4衡量目标的方法与间接部门的管理项目
　　
    目标的衡量有两种方式，一种是可以量化，一种是完成日期。营收、产量、费用等等这些都是可以以数字化的方式来衡量。而ＸＸ系统上线日期、财务结帐提早至每月５日等等，这些则适用非数字化的指标。

　　间接部门对于方针管理最不能适应就是「不知如何列出目标项目」，说法通常是「因为营业、生产比较如容易」，其实这是似是而非的观念。只要部门存在且有在运作，该部门就有日常的运作，将其中重要的项目提到方针书，就可以了。例如，总务部门，可以将节省各种费用的百分比或是金额，列为年度目标之一。各部门对总务的满意度，也可以是目标之一。人事部门，可将流动率、新制度引进，例如改善晋升制度、改善教育训练制度、人才培育等等，这些也都是可以列入，所以说间接单位还是可以有目标可以检讨，只要能够从执掌去确实思考有哪些需要改善、需要改革的，通常都可以找到一些目标。

    4.5 决定目标的原则
　　
    前面提到目标从上到下，一路展开。各部门再按照上级与自己要努力的目标，列为部门的目标。可是许多公司刚开始推行方针管理，一定会遇到目标好多，不知如何抉择，结果列了一大堆，一年下来最后都没有成果。这是典型的「目标杂乱症」。这跟一个人身体不好，体重过胖、血脂肪、尿酸、肝的指数过高，一下子就要全部都要恢复正常，最后可能病得更严重一样。所以，如何选择目标、确实执行，就需要有经验的人指导，才能使公司逐渐步入轨道，所谓七年之病不可求三年之艾，就是这个道理。

　　所以方针管理贵在能持续执行，而不是一次列入非常多的目标，过多的目标只会把大家累死。一般的原则以三到五个目标，比较适宜，选定后彻底去执行，找出达成目标的方法与手段，对公司才会有真正的贡献。

　　另外指标的范围要如何兼顾公司的平衡发展，也是非常重要的。如果全公司只重视获利，却忽略客户满意度，最后金因为客户的不满意，而使业绩滑落。如果忽略员工的教育训练，而导致各种品质低落，将使得业绩滑落、获利减少。忽略内部流程的改造，也会造成交期过长、品质低落，连带着也会影响公司获利。因此如何兼顾获利、客户满意、内部流程、员工能力的提升等等，让公司平衡的发展，在选定管理目标时，就需要注意各个指标的平衡性。有关这一部份，读者可参考「平衡计分卡」一书(脸谱出版社)，应有助于了解指标选定的原则。

    4.5所使用的表格与内容
　　
    许多负责推行方针管理的人，最先想到的是搜集表格，其实方针管理的困难不再搜集表格，而是如何教育干部与幕僚养成定期、系统化管理的习惯。如果搜集到表格就会做，那么许多顾问公司哪来那么多的方针管理辅导案呢？

　　不过笔者还是提供两种不同的方针管理使用表格，请到以下网址DOWNLOAD。

    5.结论
　　
    笔者看过许多公司的经营管理模式，对于那些还在摸索讨论到底用哪一种模式来管理的公司，深深觉得它们实在是在浪费时间。公司不论是用哪一种模式，最

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