海外设厂

    提高中阶干部经营能力

    推行ＸＸ专案（合理化或是资讯的专案）

    提高客户满意度

    落实ＩＳＯ９０００系统

　　以上这些对策，最后都需要由相关单位承接，这些目标最后才有可能达成。当总经理方针书完成后，须召开决策会议，将总经理方针书定案，接着就可以将总经理方针书发布，供各部门开始撰写自己部门内的方针书。一般情况，决策会议会花较多的时间在营收预测的讨论。因为营业部总是会比较保守，但是总经理会要求提高营收金额，这中间的拿捏，就要总经理对产业的了解与智慧了。另外一个花比较多时间的是「产品研发进度」，研发进度落后的现象，几乎已是业界的常态，如何订定目标，也是考验着主事者的智慧。

    4.3目标如何展开至各部门
　　
    有个主管曾异想天开的说，公司其实目标太多会造成大家的困扰。这句话有语病，如果总经理的目标太多，确实会造成困扰，但是如果目标是从总经理一路下来展到各部门的目标，再展到各课的目标，这些目标基本上是从上到下，一路承接下来，各部门有各自的目标，因此并不会有目标太多，造成大家困扰的情形。因为个人负责的目标不同，怎会发生困扰呢？如果全公司只有两个目标「营收金额」与「获利金额」，这叫其他部门如何执行呢？所以，将总经理的目标展至各部门的目标，就是必要的步骤。

　　除非公司规模小到，没有几个部门，且各部门要做的事情，不需要写下来，只要随根据需要调整，这样的公司或许只要一张总经理方针书即可。

　　部门主管拿到总经理方针书之后，根据上级的方针、执行对策与自己部门内列为应改善或挑战的目标。以营业部门为例，总经理核定的营收金额，营业部门须依管理的需要将它分成几个目标，如A产品XX元、B产品XX元，或是A区域XX元，也可以只列一个目标XX元，详细只列在执行计划。其差别是，部主管是否将某依产品的营收或是某一地区的销售金额，列为控制的重点。如果只列一个总数，那就表示销售总数有达到，但里面的产品或是地区组合，并不是很重要。

　　所以要如何设定目标，端看经营的重点与方向。例如一家公司要积极拓展欧洲地区，且将此目标视为非常重要，因为分散市场为该公司(部门)的营业政策。这种情况下，就应该将欧洲区列入营业部的方针目标中，其方针书中，应该有一项目标为「欧洲区营收XX元」。这样欧洲区只要营收未达到目标，就要提出检讨。否则说不到美洲区营收成长，欧洲区却没有成果，合计起来总体营收仍然达到营收目标，因此虽然欧区地区业绩不理想，却没有被检讨。这样经营检讨的重点就有所偏差。

　　如果能够透过目标设当的设定，就能够将上述的情形避免掉。所有的部门也都有这种类似的情形。例如将某一产品销售金额、某一产品的良品率、某一项费用、某一项产品研发进度、客户满意度、教育训练时数、培训的讲师人数等等，各部门依自己当年度的管理重点，列为管理目标，就可将该项目突显出重要性，只要没有达成目标，就需要在经营管理检讨会议中提出报告。

　　如果组织很大，方针要推行至「课」，则部门方针书完成后，再交由各课课长展开，其原则与部一样，也是承接上级目标与自己要改进或挑战的目标。

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