某晶圆厂的愿景：
    To be the most reputable, service-oriented and maximum-total-benefits silicon foundry in the world, and thus earn the reward of being also the largest and most profitable.

　　如果愿景也是一个可衡量的中长期目标。则不须另行订定中长期目标，否则，有了愿景之后，须拟订中长期目标。因为有的短期目标系由中长期目标所驱动出来。例如中长期目标要培养100位总经理，有些准备动作今年说不定就要展开，因此，中长期的目标之后，短期目标才容易配合。

　　公司的总体年度目标（有时又称为总经理目标），基本上还是离不开营收、获利、新产品开发案件、品质、客户满意度等等。如果公司经营一切非常顺利，可能总经理目标只有两项「营收」、「获利」，如果总经理认为研发是今年公司的命脉，则可能新增「XX产品开发完成」，如果认为新产品营收要占公司XX%，是一项非达成不可的使命，则可能新增一项「XX产品营收占XX%」，如果公司希望将降低成本列为最高优先顺序，也可增加「降低管销费用ＸＸ元」等等，这些都是一些策略的考量。

　　基本上，放到总经理方针书上面的目标，就表示要由总经理亲自掌控，因为每月达成状况要由总经理在经营检讨会亲自报告。这也意味着总经理会在这几个目标花比较多的时间。

　　方针书一般有几个项目，愿景、中长期目标、年度目标、执行对策。有了年度目标，最后剩下执行对策。即便总经理方针书中，只有营收与获利，但是要怎么达成，总是需要一些对策。所以这时候，之前各部门所汇报上来的问题与对策，还有平常会议中所讨论的一些重点，幕僚就需要发挥汇总的能力，将一些与年度目标有关的对策，整理成总经理方针书中的执行对策。这些对策不外乎以下
   
    增加新产品的研发

    增加新产品的销售
   
    增加ＸＸ区的销售金额
   
    增加ＸＸ客户的销售金额
   
    降低管销费用

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