－　营业预测
　　
    这一部份是公司最重要的部分，没有营收，就无法经营下去。所以业务单位年终最痛苦的事，莫过于要提营收预测。一般情况，营业预估隔年营收，须依产品别、地区别、业务别、新产品等等，分别计算金额再统计出来。这样再与前一年比较才能确认所预估的金额是否合理。

    －　总经理方针书拟定
　　
    当各部门缴来问题与改善、市场及外界情况反应与营业预估之后，幕僚即可着手帮总经理拟定「年度方针书」草稿，并召开年度方针书定案会议。会中针对总经理拟定的愿景、中长期目标、年度目标、执行对策等等，互相沟通如果各部门主管认为有其他建议、或是目标达成困难度等等，都在会中检讨，所以这是一个凝聚共识的会议。
　　
    因此本会的主要目的，就是要大家认同年度的方针书，然后大家都心甘情愿地展开成自己部门的方针书。以免私下抱怨一大堆，说都是上面的意思，这样方针的展开就会不顺利。

    －　各部门拟定方针书与执行计划表
　　
    当总经理的方针书确认之后，各部门即需要承接总经理方针中与自己相关的部分，并参考自己部门的问题点，展开成部门方针书。针对自己部门的目标与对策，再拟订确实的实施计划，才能确保自己的目标能按时推行，并可供自己的幕僚与总经理的幕僚追踪。
　　
    因为一般的缺乏执行计划的目标，通常会无法达成，不然就是拖延达成的时间。有了执行计划表，才能定期确认执行状况，开会时，才能检讨。如果真的无法负荷过多的文书作业，也可省略。但是方针书却不可省略。这一部份是各部门花费时间最多的地方，原因大多是不会写、撰写不确实或很笼统。
　　
    尤其是从没写过计划的主管，什么是目标、什么是执行对策、什么是执行计划等等，根本无从下手。遇到这种情形时，推动方针管理的幕僚，需要排定时间到各部门举办说明会，教导各部门主管如何撰写方针书，并利用这个机会，教育其主管有关方针管理的意义与目的，以降低这些主管的反弹。因为越是不会写方针书与执行计划的主管，越是会对方针管理反弹。

    －　方针发表会
　　
    当各部门完成方针书之后，即可办理方针发表会。台湾式的方针发表会与日本式的发表会不同。日本着重全体参加，只发表总经理的年度方针，主要是塑造全员参与的气氛。但台湾的方针发表会，有时从总经理到各部门报告，就耗调一整天的时间。这是因为，台湾的干部还没养成事前阅读资料的习惯，即便全公司的方针书，提早给主管，还是到发表会那一天才慢慢看，造成花费时间过久。
　　
    不过这些都是技术上的问题，有办总比没有办好。透过发表会的宣示，总是象

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