一、前言
许多主管与幕僚，并不了解日常管理与目标管理之间的差异，且每天忙于异常排除，所以大多无心或是不会规划部门内或公司整体的管理系统，因此可说是对经营管理的全貌没有一个完整的认识。在此情况下，说要提升公司的管理水准，真的会变成无头苍蝇，想到哪里做到哪里。每个都很忙，但忙的事情对吗? 有没有哪些事情没有做到呢?营业部门只要把货品销出去即可吗? 生产部门只要赶快把或生产出来就好了吗? 目标管理又是什么? 目的又是什么? 有时间搞这些东西吗? 与日常管理的关系是什么? 一个主管及幕僚如何来看待这些问题? 笔者认为有必要作深入的探讨。
二、基本观念
在讨论日常管理与方针管理之前，我们须先对一些与此一主题有关的观念有一个基本的认识，这样才能够深入了解整个管理系统的精神与意义。因此，以下先介绍对几个主题。
2.1何谓日常管理?
这里指的是日常管理准化的问题。公司每天开门做生意，每个人都会去执行自己份内的工作，该填哪张表格，资料该输入到哪个资讯系统内，定期统计一些管理数据等等，看似自动运行，其实所有的流程都是经过一段时间后，逐渐成型。这些活动有些是基层的作业，有些是需要经过汇整与统计，越是基层的工作，就偏向一些作业程序与规则，越高的管理者，则是以一些统计指标为主的管理活动。
那么怎样来建立日常管理模式呢? 其实，日常管理是需要从组织职掌→部门核心工作→个人职掌→作业标准→日常管理指标(分部门与个人)，逐步整理出来(请参阅笔者以前组织职掌与核心业务、职务设计与派工等文章)。只不过，大部分中小企业限于经验与人力无法详细整理所有的资料，因此总是挑其中一些项目来整理，造成无法串联的情形。本文所要探讨的是以满足经营管理及管理者所需要的”日常管理”为主。
现在我们以一些实际的例子，帮助读者了解。以一个业务部们为例，其主要职掌如下，从其主要职掌，就可以整理出该部门主管应该掌握的管理指标：
部门职掌 管理指标 周期
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1拟定销售计划 计划提出日期、 每月销售计划进度表检讨 每月一次
2客户管理(旧代理商或End User) 客户数变化统计 每月
2-1客户履历资料维护
2-2销售实绩统计分析 统计表提出期限 每周
2-3客户信用管理 客户应收帐款增减情形 每周
3订单管理
3-1接单报价 接单金额达成状况 每日
3-2利润管理 产品利润达成状况 每月
3-3货款催收 逾期帐款统计分析 每周
4客诉服务(C级)
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