绩效管理的管理功能体现在两方面：一是对“事”的牵引，确立、分解目标，让所有人做的事情围绕统一个方向；一是对“人”的评价，公平评价每个人的贡献并回报，以此激励员工。在同一体系中，二者相辅相成。从理论上来说，绩效管理更多关注前者，即通常所说的“对事不对人”；而国有企业往往更关注后者。国有企业并不是没有绩效管理，只是重心在关注对人的评价，但是因为对人的评价没有和对“事”的牵引结合起来，导致流于形式或者评价不准确。

　　一下子实现从对人的关注转变到对事的关注不现实，必须有策略地进行过渡，国有企业的绩效管理需要分阶段推进。在初期仍然可以更关注评价，而不是牵引。当然，要实现对人评价的准确，还必须结合“事”，只是重点不同而已。随着绩效管理基础的逐步扎实，绩效文化氛围的逐步形成，到后期就可以逐步转变到强调对事的关注，相对弱化追求评价的准确性。

　　从短期的策略来看，以下几点值得关注：一是考核指标尽可能量化，减少人为干扰；二是逐步完善考核指标（包括数据渠道的选取、目标值的积累等）；三是加强对绩效管理执行的监控，必要时可以在某个阶段内成立专门的监督机构。

　　从中长期的策略来看，必须让企业中的每一个员工承担起目标达成的压力。操作上可选择中高层管理者先行实施，让其承担起相关的目标，一方面给他们压力，推动他们把目标逐步往下分解、通过管理实现目标；另一方面有助于形成良好的绩效文化，自上而下地影响基层员工。

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