员工情感忠诚的界定

　　员工忠诚度(employee commitment)，也被称为员工承诺或组织承诺 (organizational commitment)，它主要探讨的是员工与企业之间的关系。加拿大学者Meyer与Allen将忠诚定义为“体现员工和组织之间关系的一种心理状态，隐含了员工对于是否继续留在该组织的决定”，并将其扩展为三个层次：一是情感忠诚(affective commitment)，是指员工对组织的感情依赖、认同和投入，员工对组织所表现出来的忠诚和努力工作，主要是由于对组织有深厚的感情，而非物质利益；二是继续忠诚(confinuance commitment)，是指员工对离开组织所带来的损失的认知，员工为了不失去多年投入所换来的待遇，而不得不继续留在该组织内；三是规范忠诚(normative commitment)，反映员工对继续留在组织的义务感，它是员工由于受到了长期社会影响产生的社会责任而留在组织内的忠诚。

　　根据Meyer与Allen的定义，继续忠诚和规范忠诚均为被动型忠诚，属于外在条件影响的结果，一旦客观作用因素消失，忠诚将不复存在.但由于宗教、文化和社会环境的影响，中、西方企业员工被动忠诚的表现不同：基于新教伦理“天职”观的激励和职业生涯发展的考虑，西方员工仍然尽力完成工作；而我国企业的员工却抱着“做一天和尚，擅一天钟”的念头，磨洋工、搭便车，给企业和个人带来巨大损失。因此，有学者认为，在西方文化背景下，研究者的注意力在于，如何根据普遍接受的经济交换准则，来预测并提出减少离职行为的建议；而在我国的文化背景下，研究的焦点在于，不仅要根据经济交换准则，同时更要考虑社会交换法则，来预测员工是否会继续留在企业中，以及如何增加员工对企业的忠诚感。换言之，情感忠诚才是国内企业最应该培养和期望获得的，那些激发员工安心于本职工作、不断提升自身素质、与企业共同发展的因素才是最有意义的，这也是企业最应该关注并采取措施改进的方面。一直以来，情感忠诚就比其他两项忠诚更多地获得研究者的关注。

　　员工情感忠诚的影响因素

　　综合国内外部分学者的研究成果，以下三个层面在不同程度上对员工忠诚度产生着直接或间接的影响。

　　1．个体层面

　　从员工个体层面来看，影响情感忠诚的因素包括员工任职期限、年龄、性格等。首先，员工的年龄和任职期限均与情感忠诚程度呈正比，根据Becker的观点，员工的年龄越大，任职时间越长，对企业单方面的投入也就越大，在这里我们更多的强调员工对企业的心理和感情投入。但是研究者发现，任职期限与情感忠诚并不总是呈直线上升，而是呈U型。情感忠诚在任职初期直线下降，具体的时间界限还未获得一致论断。Meyer&Allen认为，大约在1至6或11个月，并在后续研究中解释，这是员工遭遇现实工作的压力，期望未获得满足以及负面的工作经验所造成的。Vandenberg&Self则认为，时间大约在0至3或6个月。但在经过初始阶段后，情感忠诚将直线上升，原因在于员工逐渐获得企业归属感和竞争力以及更多正面的工作经验，即社会交换过程的正式开始。其次，Fredrick Reichheld的研究还发现，某些员工天生就更倾向于对企业忠诚，因此提出企业应设法寻找合适的，即与组织目标一致、愿意与企业长期共存的雇员，并设法留住他们，即在招聘员工时要考察员工性格、对待工作的态度和文化适应力。以上两个个体因素的研究，对企业的招聘和后续管理有着积极的影响和价值，也是目前许多企业在人力资源管理过程中忽略的方面。

　　2．组织层面

　　组织管理对员工情感忠诚的影响主要来自于管理者、企业伦理状况两个方面。

　　中国企业的员工情感忠诚的对象更倾向于领导者和各层管理者，而不是抽象的企业整体。这一特征的深层心理表现是对权威的依赖，期望获得权威人物的教导和指挥，员工的行为和思维也唯领导者马首是瞻。具体到员工日常的工作，员工情感忠诚往往会指向部门的负贵人，这是领导者忠诚指向的下移。以领导者为代表的管理者是企业人格化代表，他们通过工

 作能力和人格魅力影响着员工的情感忠诚。以上现象在西方社会也存在，但影响较小，因中国工业化进程较短，仍然留有较浓厚的“礼俗社会”特点，通过情感维系人与人之间、个体与组织之间的关系，是中国社会内在伦理秩序和心理构成机制的一种具体表现形式。能否在工作中体验到上级的关心，并随之引发员工与管理者之间、员工之间相互信任的群体关系至关重要。学者的研究也证实了这一观点。

　　企业伦理状况是一个复杂的客观状态，集中反映企业管理者尤其是高层管理者的伦理价值观，也在一定程度上和普通员工的伦理价值观有关。在此主要强调员工可以感知的企业客观伦理状况，例如企业对待贿赂、胁迫、欺骗、不公平歧视等败德现象的态度，是否赞成或默许企业中的不道德行为，即使是站在维护公司利益的立场上。员工对企业抱有种种期望，渴望与企业共同成长进步，让职业生活成为生活中有意义和价值的组成部分，因此更愿意在一个道德状况良好、具有正确伦理导向的企业中工作。一个漠视各利益相关者利益和社会公益、单纯以赢利为目标、视员工为工具的企业无法赢得员工的情感忠诚。

　　3．交互层面

　　情感忠诚是员工与企业之间的情感联系，在组织管理因素和员工个体因素的交互过程中，引发了以下影响情感忠诚的三项因素。

　　第一，工作安全感。根据马斯洛的观点，安全需要是人的低层次需要，但如剥夺它则会造成强烈的心理冲击。具体而言，安全感指企业员工对自己工作能否持续和未来工作发展不确定性的知觉。中国员工对企业的忠诚仍然带有某种“家庭忠孝”的色彩，期望企业能够长期保留雇员对组织的服务，只有当企业拥有良好的运行现状和长远的发展前景，使员工对企业的发展有信心同时对自己在企业的发展有信心时，员工才能拥有稳定的工作安全感。进而产生情感忠诚。

　　第二，工作成就感。中国员工的忠诚结构尤其突出理想忠诚的成份，即能否实现员工的理想和抱负、获得工作成就感是决定其忠诚度高低的重要因素，且员工的学历越高，这种倾向越明显。成就感高的员工喜爱目前的工作和岗位，并对之充满信心和热情，愿意尽可能多地投入时间和精力更好地完成工作，和员工的绩效呈正相关关系。工作成就感的获得取决于直接管理者的支持、工作的挑战性和员土自身的能力与投入，三者相辅相成。

　　第三，组织公平感。经济的高速发展带来员工知识水平的提高、自由平等意识和利益主体意识的增强，相应也引发员工对组织公平感的渴求。当员工通过对比发现自己受到不公平的对待时，往往容易产生消极情绪；降低对企业的忠诚。在视员工为资产的基础上以人为本，使员工感受到较强的组织公平感已经成为越来越多管理者的共识。

　　培育与提高员工情感忠诚

　　情感忠诚是员工与企业伦理互动的结果，单纯功利地或单方面地部分改进都难以达到预期效果。要培育和提高真正的情感忠诚，必须在企业内部进行根本性的变革，端正企业管理态度、更新企业管理观念、改善企业伦理品质是培育与提高员工情感忠诚的必由之路。

　　1．企业领导者要十分重视和支持员工的忠诚。领导者是企业的灵魂，也是员工忠诚度培育和提高的起点，培育和提升员工忠诚度的过程，就是领导由上至下辐射人性关怀和信任的过程，在这个过程中，“忠诚有价值和值得提倡”的概念被领导者和各层管理者表达和传递得越透彻、越明确，他们个人品德修养的提高和管理诚信的培育就越成功，忠诚的构建和提升就越顺利。在情感忠诚的培育和提升过程中，领导者和各层管理者的立足点是企业的持续、稳定、健康的发展，因此，他们的注意力应是企业的长远发展而不是个人利益和政绩，员工情感忠诚的目标应指向整个企业而不是领导者或其他管理者。鼓励员工陈述自己的观点和不同声音的存在，避免建立“嫡系部队”进而杜绝企业内部的派系纷争，从领导者和各层管理者做起，提倡“企业为家”而非“个人为王”的团队精神，是增强内部凝聚力和向心力的有效措施。

　　2．尽量实施软硬结合的组织管理。员工是生活在企业内部的社会人，情感忠诚也受到组织管理各种因素的影响，可以从以下三个方面考虑：第一，在确定企业的使命、远景和核心价值观的基础上，以感情为纽带，提倡和培育相互信任的企业文化。第二，在企业内部建立统一的伦理规范。伦理规范是企业文化软约束的硬性保证，也是包括管理者在内的所有员工的行为准则。伦理规范的建立将有助于企业内部信任的建立、员工道德水准的提升和企业伦理状况的改善。第三，建立组织内部的信息交流平台和畅通的沟通机制。

　　3．实行伦理化和战略性的人力资源管理。员工是企业的战略资产和核心竞争力的来源之一，伦理化和战略性的人力资源管理是员工情感忠诚培育和提升的重心。企业只有合乎伦理地对待员工，把员工视为长期合作的战略伙伴，在各项人力资源政策的决策和执行过程中尽量平衡员工个人的能力、意愿和公司的需求，并通过合理灵活的薪酬福利给员工提供稳定的职业安全感，凭借公正、透明、多样化的绩效标准和组织支持帮助员工获得工作成就感，尤其在对员工的激励方面注重精神激励，强调员工对企业、社会、国家的使命感，倡导积而极有意义的人生价值追求，使企业成为实现个人价值与为社会做贡献的工作场所，才能真正赢得员工的认同和忠诚。

　　情感忠诚以员工对整个企业依赖和强烈的归属感为依托，以员工合理的工作连续性和企业公正的用工制度为表现，以企业满足甚至超越员工心理期望为结果。这样的忠诚无法通过强权控制和客观约束获得，如果一家企业被员工喜欢甚至被员工渴望，忠诚自然随之而来。