在格兰仕，员工称执行总裁梁昭贤——“贤哥”，这是一种约定俗成的叫法，也是大家庭式企业文化水到渠成的“家法”。但是，贤哥却是一个“闲”不住的大忙人，每天行程安排得就像“超级解霸”的软件索引：例会、谈判、文件、沟通一个个项目“菜单”占满了他的“硬盘”空间。

　　目前，格兰仕这个已有二万三千人的大企业，正在进行着有史已来最大的组织变革，将集团一分为六，作为操盘手的贤哥更是丝毫不敢懈怠，用他的话说，恨不得“一天当成三天过”，快马加鞭，分秒必争，要将各项工作有条不紊推上正轨，特别是如何将公司的第二个战略产业——空调的巨大潜能释放出“显能”？这是贤哥一直苦苦思索的课题，也是格兰仕第三个十年的战略课题，更是整个中国空调业走向世界的大命题。

　　但是，2004年中国的制造业在“全球化之旅”中却遭遇了“天花板”难题：能源短缺、技工荒、原材料涨价、成品降价、反倾销、贸易战、专利诉讼、收购壁垒等等，是天花板太低还是地板太松？

　　12月11日。北京。“全世界的全球化后来者，联合起来！”《中国企业家》杂志社在年末新春邀请了亚洲、欧美等国数十位商界巨头与此500多名中国本土企业领袖共同探讨这个“全球化——天花板”难题。一贯低调潜行不爱“露脸”的贤哥这次破例接受了《中国企业家》杂志社的邀请，并在会上作了“十年做好一件事”的主题发言．　　

贤哥说：“过去十年，格兰仕只做了一件事，就是做了一个微波炉。格兰仕从零开始，用了十年时间，把微
波炉做到全球冠军，产品占有率是40％，目前全球三台微波炉里面，有一台是格兰仕生产制造的。那么，格兰仕过去十年是用什么思路、方法去生存和发展呢？

　　在起步阶段，借船出海，格兰仕选择了OEM，选择了贴牌，跟全球200多个跨国公司进行OEM生产，我这个集团总裁是全球各大品牌的车间主任。用这样一种化敌为友的发展思路和方法，使得格兰仕客观上在全球市场竞争当中有了更多的盟友，形成了双赢。概括来说，格兰仕过去十年，第一就是抓住世界工厂向中国转移的机会，懂得放弃，学会坚持。第二个体会就是狠抓成本优势，形成了自己的可比优势，在比较优势的基础上再派生出各种竞争优势，使得一个产品都能够从几千万做到近百亿的销售规模。同时，格兰仕也只有一个产品，只能是做好，是没有退路的．

　　那么，未来十年，格兰仕同样也是按照这样的思路，继续走专业化道路。要锁定格兰仕第二个产品，就是空调，空调也是用微波炉这样一套方法，要迅速做强做大。通俗一点去理解，作为格兰仕喜欢一夫一妻制，要坚持到底，看准一个女朋友要跟她结婚，要跟她白头到老，不能够想的太多，不能看中一个想着一个，我想，如果做人做事不够专一，不够用心，那么成功的机会和把握会大打折扣。一个企业必须要有坚定的目标和战略，但是对于未来的气侯、环境、天气，特别是自身的能力不能够做太高的预期，这个是我今天过来参与年会最大的收获。一个企业再发展的过程中如何保持头脑清醒，如何要保持冷静，我感觉到一个企业不能在发展中退缩，也不能够在竞争中退缩，那么，如何根据自己企业情况去制定目标和战略？这是非常重要的，做人做事，我感觉到适合的就是最好的。”

　　论坛主持人——北京新华信管理顾问有限公司董事长赵民风趣地说：“我们还以为梁总不善言辞，想不到是真人不露相，该出手时就出手啊！”

　　贤哥的确是“格兰仕速度文化”的代言人：一行人10日晚从新白云机场乘最晚一次航班飞北京，在航班上做了一个小调查，结果显示，空中乘客比地面顾客更了解格兰仕产品，特别几个空姐提意见，希望格兰仕早日将格兰仕烤箱推向市场；11日上午刚参加完年会开幕式，见缝针插抓住空隙“飞”到北京市场对几个商家的仓库进行了“巡检”，又利用午餐时间听取了营销中心经理与几大代理商对春节市场的安排与汇报；论坛发言完毕等一批“飞毛腿”记者闻风赶来准备突然袭击时，贤哥又闪电般搭乘当晚的飞机“飞”回了顺德．

　　今年9月，《商界名家》记者彭雅青曾经采写过一篇《梁昭贤领飞》的专访，用一个“飞”字浓缩了贤哥的风格。2004年是格兰仕定位“大调整、大发展、大超越”的一年：2004年1月，年初在股东大会上贤哥为公司定下了“三大标杆运动”：制造学丰田——干毛巾里拧出水；营销学可乐——无处不在，心中首选，物有所值；创新学三星——除了老婆、孩子不能变，一切都可以变；7月贤哥领队出海，远征巴黎举办格兰仕新品展，在欧洲迪士尼乐园向300多位核心客户作了题为《请把目光投向格兰仕》的巴黎宣言，掀起格兰仕旋风；10月份秋季广交会，贤哥为破外销空调的僵局，倡导“简装空调”赢得大批订单；12月初为了推动格兰仕大象起舞，重新找回创业期的“猎人精神”，集团大象变身，一分为六，在保持大企业规模优势上，继续保持小公司的“灵活”。

　　天行键，君子自强不息；奥运魂，更快更高更强；这也许就是贤哥领飞格兰仕不断飞奔、飞越、飞翔的梦想：像刘翔一样跨栏，像姚明一样投篮，像世界级企业发展。