企业战略失策通常都是企业自己造成的，当经理人试图与其它公司正面竞争时，他们就会陷入麻烦。没有人能够赢得那种战斗。相反，经理人需要围绕公司在市场上的独特定位制定一套战略。

    以上的言论来源于哈佛大学战略与竞争力研究所主任迈克尔·波特（Michael E. Porter）的一次题为《为什么优秀的经理制定糟糕的战略？》的演讲。其中，波特强调：“大多数战略失误是由诸如消费潮流或技术变革等外部因素造成的，但是，在之后25至30年的时间里，我逐渐认识到即便不是最重要因素，也有相当一部分战略失误来自企业内部。企业是咎由自取。”

    制定独特的战略

    “通常情况下，公司管理人员会把战略与雄心混为一谈。例如，如果一家公司宣称其战略就是成为技术领导者或者要整合所在行业，那么它说的并非是战略，而是公司目标。”

    企业对于战略的定义非常重要，波特谈到，因为它预先决定了那些将影响企业决策和行动的选择。企业的远景规划及使命不能同战略相混淆。企业可能花费数月仔细推敲每个措辞，其结果作为企业规划而言可能非常有价值，但他们并不能取代战略。

    “战略与差异性有关，”波特说。企业也常常把战略与诸如并购或外包等运营活动弄混。“那是战略吗？不是。上述‘战略’没有讲清楚公司将占据的独特定位。”

    糟糕的战略通常源于经理人对竞争的认识方式，他说。许多公司的目标都是要做行业内的佼佼者，进而在各个方面——从市场营销到供应链，再到产品研发，都要做得相当出色。这种思维方法的弊端在于其实在任何行业内都没有最好的企业。“什么是最好的汽车？”他问道：“这取决于谁在使用，也取决于使用汽车的目的，还取决于预算。”

    那些认为会有一个最好的企业和一套最佳管理流程的经理人为自己制造了一场破坏性竞争。“最大的失策是在相同的事情上与人竞争，”波特说道，“这只会导致竞争升级，从而引起价格下降或者成本更高，除非竞争对手是白痴。”企业应当追求差异性，他补充道，经理人应该自问：“怎样才能为一些重要的客户提供独特的价值以满足其一些重要的需求？”

    波特引证了一些资本市场的偏好，导致战略同化的例子。华尔街往往给企业制造压力，让它们去仿效其同行。他说道，分析师们常常神化一个行业内的明星企业，这会鼓舞其它企业效仿这家企业的战略规划。还有，这会导致企业在相同层次上相互竞争，而不是在差异性上竞争，从而都不会胜出。

    波特认为，希望制定一个成功战略的企业需要定义正确的产业、产品和服务。糟糕的战略通常来自于对企业业务的不当定义。

    恩特租车公司（Enterprise Rent-A-Car）是一家或多或少靠运气认识到战略的公司，波特说。它原来是一家汽车租赁公司，但是客户常常要求他们能够提供短期租车业务。租车行业是一个完全为旅游者服务的行业，包括提供接机服务，并且价格适合公款人士或者愿意挥霍的度假者。

    如果没有专利保护，恩特公司就很难保持战略优势，波特指出。另一家租车公司赫茨（Hertz）也试图从事这项业务，但是仍是以旅游者为主，并且不能在其特定市场与恩特公司竞争。