保持战略的持久性

    波特继续讲述战略定位的主要原则，包括独特的价值定位、定制的价值链、权衡取舍以及战略持续性，或者持续的改进。战略的基础是“各项战备活动要相互加强，相互促进。”

    波特强调：持续性是成功战略的关键。“如果你不能保持持久性，那就不是战略，”波特说，“如果你不能坚持目标2年-3年，那就毫无意义。”许多公司起初都制定了很好的战略，但后来却以失败告终。研究表明：那些在10年内衰退的公司当中，有很多在初期都曾有过显著的成长，但是后来成长的重要性就取代了对战略原则的坚持。

    混淆运营有效性与战略是企业容易犯的错误。运营效率的实质是扩展最佳实践。良好的运营能够促进业绩，波特说：“但它的弊端就是难以持久。因为如果这是最佳实践，其他人也会纷纷效仿。”

    经理人趋向于看重运营效率的逐步增长，从而使其与保持竞争优势的更重要战略——创建独特商业模式渐行渐远，波特说。 “每天、每个会议以及每个决定都必须清楚？？这是最佳运营实践吗？或者这有利于提高我的战略定位吗？”

    “理解和理清这些错误并不容易”他承认，“管理的真正挑战是你必须在巩固、分清以及提升市场独特定位的同时与最佳实践保持同步。”

    不要过分强调股东价值

    过分单一地强调股东价值是企业战略的又一“百慕大三角”。

    在最近10年左右的时间里，波特补充说，企业对企业目标更加迷茫。对企业来讲，唯一有意义的目标就是获取高额的投资回报，因为这是与经济价值相符的唯一目标。

    波特说，证券分析师倾向于选择一些和实际价值并不相关或并非对所有战略都有意义的评判标准。他指出，分析师们会制造压力让企业快速增长，并且偏爱收购交易，从而导致早期库存的积压。如果管理者抵制兼并收购或者其它金融策略，他们会感觉“被孤立”，他补充说道。“在许多企业里发生的事实是，由于证券薪酬与股价挂钩，人们开始对这些偏好疯狂和敏感。所有的企业丑闻都来自于在压力之下而做出了愚蠢的事情。”

    他讲道，最近，许多企业推出了“利益率的另类算法”（flaky metrics of profitability），例如将商誉进行摊销。有些措施最一开始是经理人领先一步应对华尔街要求的方法。“这一开始只是一个资本市场的游戏，然而后来却逐渐演变得让经理人开始困惑。他们（然后）认定这不是基于经济学基础上的结论。”

    波特指出，“战略的百慕大三角”在于混淆了经济绩效与股东价值。“我们有过这种可怕的经历，当时人们认为企业目标就是股东价值。股东价值是一种结果。它来自于创造高额的经济绩效。”

    那种认为任何时间的股票价格都能够准确反映经济价值的想法是非常危险的，他说。研究显示，企业可能多年被低估。相反，在网络泡沫时代，那些工作动力和报酬与股价紧密相联的经理人开始相信这一说法并采取行动，似乎股票价格决定了企业价值。现在，经理人开始认识到企业的目标就是创造高额经济绩效，这将在财务报表上有所反映，最终也会体现在股票价格上。“我们知道这其中有滞后，并且令人不悦。但是非常重要的事情是一个优秀的经理人理解真正的目标所在——而不是花时间来讨好股东。”

    为了避免以快速增长来提高股价的压力，红利是一个办法。波特说，除了那些从股价增长交易中获利的短期投资者，红利也向所有投资者返还资金。